中國交建：基于協(xié)同構建柔性業(yè)財一體化項目管理系統(tǒng)

云計算、大數(shù)據對于傳統(tǒng)建筑工程行業(yè)的“改造”愈發(fā)明顯，特別是在項目管理層面，無論是設計方還是運營投資方，都享受到了數(shù)字化所帶來的“降本增效”的收益。近日，中國交建哈爾濱地鐵3號線二期工程項目總經理部成本管理中心主任、BIM中心副主任王智輝分享了該項目的數(shù)字化管控實踐。

目前企業(yè)在項目實施上的管理模式是？

王智輝：中國交通建設股份有限公司是全球領先的特大型基礎設施綜合服務商，在香港、上海兩地上市，2019年居《財富》世界500強第93位。中國交建是世界最大的港口設計建設公司、最大的公路與橋梁設計建設公司、最大的疏浚公司、最大的集裝箱起重機制造公司、最大的海上石油鉆井平臺設計公司；是中國最大的國際工程承包公司、最大的高速公路投資商。

中交哈爾濱地鐵投資建設有限公司成立于2014年11月26日，經營范圍包括：軌道交通項目的投融資、建設、運營，由四家公司聯(lián)合組建，中國交建作為牽頭單位，對整個項目負責。中國交建哈爾濱地鐵3號線二期工程項目總經理部負責本項目的施工建設工作。

目前，該項目實行扁平化管理，采用項目公司、項目總經理部“兩塊牌子，一套人馬”的管理模式。按照集團要求，項目公司最大程度提高各參建單位的盈利水平，項目總經理部以“集中管理、統(tǒng)一核算”作為指導思想，對各單位的施工管理進行指導，參與過程管理，并進行成本控制。

根據工程需要，本項目共劃分為23個土建標段，33個機電標段和2個生產標段（管片廠和攪拌站），共計58個標段，組建58個項目經理部，每個標段獨立核算，單獨考核。由一公局、二公局、三公局、一航局、二航局、隧道局、中交路建、上海振華共8個工程局施工建設。

采用的管理模式是“集中管理、統(tǒng)一核算”。集中管理主要體現(xiàn)在大宗物資的集中采購，分包合同的集中管理，成本管理的日?？己?，技術集中管理，最大發(fā)揮集團產業(yè)鏈的優(yōu)勢，公司納入財務共享，最后形成了業(yè)務財務一體化，實現(xiàn)項目的精細化管控。

原來基于財務的業(yè)務，財務業(yè)務一體化的流程圖可以清晰的展現(xiàn)出來，從業(yè)務端向財務端進行推送，我們在財務共享的基礎上研發(fā)又增加了分包業(yè)務、物資業(yè)務、合同業(yè)務、設備業(yè)務，同時又將稅金費用、措施費用、間接費用都納入到整個管理過程中，形成了全費用、全模塊化的項目管理系統(tǒng)(如下圖)。

在信息化建設上，目前行業(yè)普遍存在哪些痛點？

王智輝：在數(shù)字化轉型升級上，目前行業(yè)仍存在多種困難，主要體現(xiàn)在六個方面：

第一，項目信息反饋不足。主要體現(xiàn)在項目生產過程跟進不及時、不精細、不準確，導致各項指標失實，業(yè)務決策失控。

第二，軟件繁多，適用性差。企業(yè)各層級、各部門軟件繁多，而且都要求填報、上傳各種信息，造成大量的重復勞動，很少利用移動端進行數(shù)據采集。

第三，管理者“偏科”思想嚴重。管理者知識偏科、項目策劃偏科，只重視進度質量技術安全管控，輕視收入預算成本收益，缺乏工程項目模擬建造、綜合管控、持續(xù)改進的思維。

第四，各部門協(xié)作不暢。項目組織架構多采用垂直的組織模式，強化了上下級的政令暢通，弱化了業(yè)務部門的相互協(xié)作，信息資源難以共享。

第五，成本管理舉步維艱。項目成本策劃不到位，成本測算方式不足，成本控制得不到落實，成本核算不科學，成本分析不全面，項目考核難以進行，員工缺乏工作動力。

第六，現(xiàn)行軟件剛性有余、柔性不足。建筑產品生產受到地質環(huán)境、社會環(huán)境、自然環(huán)境、人為環(huán)境、資源供給等多重因素影響，對軟件的靈活性、敏捷性要求的極高，但是現(xiàn)行的軟件難以實現(xiàn)。?

在信息化建設上，針對該項目，我們在2016年8月上線財務共享系統(tǒng)，2017年5月上線財務業(yè)務一體化系統(tǒng)，在今年2月，我們與致遠互聯(lián)聯(lián)合研發(fā)的基于WBS柔性業(yè)財一體化項目管理系統(tǒng)正式上線。未來，我們也可能探索一個既適用于財務，又適用于管理的業(yè)務財務一體化、可視化的財務云項目管理系統(tǒng)。

基于致遠互聯(lián)協(xié)同運營平臺，企業(yè)構建了哪些特色應用？

王智輝：我們構建了全局統(tǒng)一的、安全的、互聯(lián)互通的協(xié)同辦公信息系統(tǒng)。通過業(yè)務應用配置，數(shù)據集成、應用集成等方式，整合現(xiàn)有的信息系統(tǒng)應用通道，進行統(tǒng)一用戶認證管理，滿足全局各單位各層級管理單元信息化、數(shù)字化、移動化協(xié)同辦公的需求，推進現(xiàn)代化的協(xié)同辦公管理。

建設目標主要分為三個部分，即統(tǒng)一辦公門戶、統(tǒng)一綜合辦公以及統(tǒng)一的移動應用。我們采用的是“小前臺、大后臺”的管理模式，構建了包括資源庫建設、項目策劃、合同管理、現(xiàn)場管理、物資管理、設備管理、綜合辦公管理、財務管理及檔案管理九大模塊。

特別是前四個模塊跟以往的方法不一樣，特別是項目策劃，我們不但對技術質量安全性策劃，特別是對產值成本費用也進行策劃。還有現(xiàn)場管理，我們在現(xiàn)場對技術、進度、質量安全進行管理，特別是對成本進行管理。有了系統(tǒng)化，我們有很多的門戶，都可以自動的展現(xiàn)系統(tǒng)各方面的數(shù)據，在手機端可以查詢或者應用，同時大量的數(shù)據也可以進行共享。? ?

我們以TJ2-1標太靖區(qū)間實例給大家展示施工過程。

資源庫。我們把管理資源、勞務資源、物資資源和設備資源這些資源放在庫里。

有了這些資源我們再進行項目的策劃，策劃分為技術策劃和經濟策劃，技術策劃主要是采取結構的分解和產品生產過程的分解，工序的分解，同時分解完之后對工程量進行算量，再進行工程進度計劃的籌劃和調整。有了這些，我們再進行產值的策劃，成本的策劃，最后形成產值利潤率。

合同管理主要對合同供應商的檔案進行建立和篩選，從合格供應商里面選擇合格的供應商承接我們的任務，簽訂承包合同，進行審批。合同執(zhí)行的情況我們通過表的形式展現(xiàn)出來。

下面是現(xiàn)場管理，我們有了合同可以進行現(xiàn)場的管理，實現(xiàn)現(xiàn)場施工的數(shù)據采集和現(xiàn)場施工的進度管理及成本消耗管理，主要是以盾構掘進參數(shù)記錄，還有周計劃的施工完成情況，成本的消耗情況和利潤情況。

接下來是業(yè)財集成。我們把每天所消耗的材料和設備的一些成本費用，在原始單據進行審批之后，直接推送到財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)進行核算和集成，這里面有人工成本、物資成本、設備成本、分包成本、措施費用等等，形成管理會計賬和財務會計賬。

有了核算，我們再進行計量，主要分為四個過程：工程量的確認；施工對的質量驗收過程中的扣款或獎勵；工程結算單價確認；計算總金額加上增值稅，是計量結算營改增的管理。

協(xié)同運營平臺對整個項目管理產生了哪些價值？

王智輝：我們以致遠協(xié)同為“中臺”，前端可以與廣聯(lián)達、魯班軟件、智慧工地進行打通，后端可以與浪潮的GS系統(tǒng)、用友系統(tǒng)以及SAP系統(tǒng)和金蝶系統(tǒng)進行打通，打造了財務業(yè)務一體化管理平臺。

對底層員工來說，該平臺促成了內部流程的標準化。對中層員工來說，我們構建精細化和科學高效的管理體系。對高層員工，我們提供了全面、精細的項目管理執(zhí)行決策分析系統(tǒng)，這些系統(tǒng)是管理會計所需要的，同時與我們財務進行集成，形成財務共享服務，強化了合規(guī)風險。

展開

產品演示申請試用

快速定位：相關資料