云計(jì)算、大數(shù)據(jù)對(duì)于傳統(tǒng)建筑工程行業(yè)的“改造”愈發(fā)明顯，特別是在項(xiàng)目管理層面，無(wú)論是設(shè)計(jì)方還是運(yùn)營(yíng)投資方，都享受到了數(shù)字化所帶來(lái)的“降本增效”的收益。近日，中國(guó)交建哈爾濱地鐵3號(hào)線二期工程項(xiàng)目總經(jīng)理部成本管理中心主任、BIM中心副主任王智輝分享了該項(xiàng)目的數(shù)字化管控實(shí)踐。
目前企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施上的管理模式是？
王智輝：中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司是全球領(lǐng)先的特大型基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)商，在香港、上海兩地上市，2019年居《財(cái)富》世界500強(qiáng)第93位。中國(guó)交建是世界最大的港口設(shè)計(jì)建設(shè)公司、最大的公路與橋梁設(shè)計(jì)建設(shè)公司、最大的疏浚公司、最大的集裝箱起重機(jī)制造公司、最大的海上石油鉆井平臺(tái)設(shè)計(jì)公司；是中國(guó)最大的國(guó)際工程承包公司、最大的高速公路投資商。
中交哈爾濱地鐵投資建設(shè)有限公司成立于2014年11月26日，經(jīng)營(yíng)范圍包括：軌道交通項(xiàng)目的投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)，由四家公司聯(lián)合組建，中國(guó)交建作為牽頭單位，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。中國(guó)交建哈爾濱地鐵3號(hào)線二期工程項(xiàng)目總經(jīng)理部負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的施工建設(shè)工作。
目前，該項(xiàng)目實(shí)行扁平化管理，采用項(xiàng)目公司、項(xiàng)目總經(jīng)理部“兩塊牌子，一套人馬”的管理模式。按照集團(tuán)要求，項(xiàng)目公司最大程度提高各參建單位的盈利水平，項(xiàng)目總經(jīng)理部以“集中管理、統(tǒng)一核算”作為指導(dǎo)思想，對(duì)各單位的施工管理進(jìn)行指導(dǎo)，參與過(guò)程管理，并進(jìn)行成本控制。
根據(jù)工程需要，本項(xiàng)目共劃分為23個(gè)土建標(biāo)段，33個(gè)機(jī)電標(biāo)段和2個(gè)生產(chǎn)標(biāo)段（管片廠和攪拌站），共計(jì)58個(gè)標(biāo)段，組建58個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部，每個(gè)標(biāo)段獨(dú)立核算，單獨(dú)考核。由一公局、二公局、三公局、一航局、二航局、隧道局、中交路建、上海振華共8個(gè)工程局施工建設(shè)。
采用的管理模式是“集中管理、統(tǒng)一核算”。集中管理主要體現(xiàn)在大宗物資的集中采購(gòu)，分包合同的集中管理，成本管理的日常考核，技術(shù)集中管理，最大發(fā)揮集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，公司納入財(cái)務(wù)共享，最后形成了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的精細(xì)化管控。
原來(lái)基于財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的流程圖可以清晰的展現(xiàn)出來(lái)，從業(yè)務(wù)端向財(cái)務(wù)端進(jìn)行推送，我們?cè)谪?cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)上研發(fā)又增加了分包業(yè)務(wù)、物資業(yè)務(wù)、合同業(yè)務(wù)、設(shè)備業(yè)務(wù)，同時(shí)又將稅金費(fèi)用、措施費(fèi)用、間接費(fèi)用都納入到整個(gè)管理過(guò)程中，形成了全費(fèi)用、全模塊化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)(如下圖)。
在信息化建設(shè)上，目前行業(yè)普遍存在哪些痛點(diǎn)？
王智輝：在數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)上，目前行業(yè)仍存在多種困難，主要體現(xiàn)在六個(gè)方面：
第一，項(xiàng)目信息反饋不足。主要體現(xiàn)在項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程跟進(jìn)不及時(shí)、不精細(xì)、不準(zhǔn)確，導(dǎo)致各項(xiàng)指標(biāo)失實(shí)，業(yè)務(wù)決策失控。
第二，軟件繁多，適用性差。企業(yè)各層級(jí)、各部門(mén)軟件繁多，而且都要求填報(bào)、上傳各種信息，造成大量的重復(fù)勞動(dòng)，很少利用移動(dòng)端進(jìn)行數(shù)據(jù)采集。
第三，管理者“偏科”思想嚴(yán)重。管理者知識(shí)偏科、項(xiàng)目策劃偏科，只重視進(jìn)度質(zhì)量技術(shù)安全管控，輕視收入預(yù)算成本收益，缺乏工程項(xiàng)目模擬建造、綜合管控、持續(xù)改進(jìn)的思維。
第四，各部門(mén)協(xié)作不暢。項(xiàng)目組織架構(gòu)多采用垂直的組織模式，強(qiáng)化了上下級(jí)的政令暢通，弱化了業(yè)務(wù)部門(mén)的相互協(xié)作，信息資源難以共享。
第五，成本管理舉步維艱。項(xiàng)目成本策劃不到位，成本測(cè)算方式不足，成本控制得不到落實(shí)，成本核算不科學(xué)，成本分析不全面，項(xiàng)目考核難以進(jìn)行，員工缺乏工作動(dòng)力。
第六，現(xiàn)行軟件剛性有余、柔性不足。建筑產(chǎn)品生產(chǎn)受到地質(zhì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境、人為環(huán)境、資源供給等多重因素影響，對(duì)軟件的靈活性、敏捷性要求的極高，但是現(xiàn)行的軟件難以實(shí)現(xiàn)。?
在信息化建設(shè)上，針對(duì)該項(xiàng)目，我們?cè)?016年8月上線財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，2017年5月上線財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，在今年2月，我們與致遠(yuǎn)互聯(lián)聯(lián)合研發(fā)的基于WBS柔性業(yè)財(cái)一體化項(xiàng)目管理系統(tǒng)正式上線。未來(lái)，我們也可能探索一個(gè)既適用于財(cái)務(wù)，又適用于管理的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化、可視化的財(cái)務(wù)云項(xiàng)目管理系統(tǒng)。
基于致遠(yuǎn)互聯(lián)協(xié)同運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，企業(yè)構(gòu)建了哪些特色應(yīng)用？
王智輝：我們構(gòu)建了全局統(tǒng)一的、安全的、互聯(lián)互通的協(xié)同辦公信息系統(tǒng)。通過(guò)業(yè)務(wù)應(yīng)用配置，數(shù)據(jù)集成、應(yīng)用集成等方式，整合現(xiàn)有的信息系統(tǒng)應(yīng)用通道，進(jìn)行統(tǒng)一用戶認(rèn)證管理，滿足全局各單位各層級(jí)管理單元信息化、數(shù)字化、移動(dòng)化協(xié)同辦公的需求，推進(jìn)現(xiàn)代化的協(xié)同辦公管理。
建設(shè)目標(biāo)主要分為三個(gè)部分，即統(tǒng)一辦公門(mén)戶、統(tǒng)一綜合辦公以及統(tǒng)一的移動(dòng)應(yīng)用。我們采用的是“小前臺(tái)、大后臺(tái)”的管理模式，構(gòu)建了包括資源庫(kù)建設(shè)、項(xiàng)目策劃、合同管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、物資管理、設(shè)備管理、綜合辦公管理、財(cái)務(wù)管理及檔案管理九大模塊。
特別是前四個(gè)模塊跟以往的方法不一樣，特別是項(xiàng)目策劃，我們不但對(duì)技術(shù)質(zhì)量安全性策劃，特別是對(duì)產(chǎn)值成本費(fèi)用也進(jìn)行策劃。還有現(xiàn)場(chǎng)管理，我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)對(duì)技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量安全進(jìn)行管理，特別是對(duì)成本進(jìn)行管理。有了系統(tǒng)化，我們有很多的門(mén)戶，都可以自動(dòng)的展現(xiàn)系統(tǒng)各方面的數(shù)據(jù)，在手機(jī)端可以查詢或者應(yīng)用，同時(shí)大量的數(shù)據(jù)也可以進(jìn)行共享。? ?
我們以TJ2-1標(biāo)太靖區(qū)間實(shí)例給大家展示施工過(guò)程。
資源庫(kù)。我們把管理資源、勞務(wù)資源、物資資源和設(shè)備資源這些資源放在庫(kù)里。
有了這些資源我們?cè)龠M(jìn)行項(xiàng)目的策劃，策劃分為技術(shù)策劃和經(jīng)濟(jì)策劃，技術(shù)策劃主要是采取結(jié)構(gòu)的分解和產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的分解，工序的分解，同時(shí)分解完之后對(duì)工程量進(jìn)行算量，再進(jìn)行工程進(jìn)度計(jì)劃的籌劃和調(diào)整。有了這些，我們?cè)龠M(jìn)行產(chǎn)值的策劃，成本的策劃，最后形成產(chǎn)值利潤(rùn)率。
合同管理主要對(duì)合同供應(yīng)商的檔案進(jìn)行建立和篩選，從合格供應(yīng)商里面選擇合格的供應(yīng)商承接我們的任務(wù)，簽訂承包合同，進(jìn)行審批。合同執(zhí)行的情況我們通過(guò)表的形式展現(xiàn)出來(lái)。
下面是現(xiàn)場(chǎng)管理，我們有了合同可以進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的管理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)施工的數(shù)據(jù)采集和現(xiàn)場(chǎng)施工的進(jìn)度管理及成本消耗管理，主要是以盾構(gòu)掘進(jìn)參數(shù)記錄，還有周計(jì)劃的施工完成情況，成本的消耗情況和利潤(rùn)情況。
接下來(lái)是業(yè)財(cái)集成。我們把每天所消耗的材料和設(shè)備的一些成本費(fèi)用，在原始單據(jù)進(jìn)行審批之后，直接推送到財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行核算和集成，這里面有人工成本、物資成本、設(shè)備成本、分包成本、措施費(fèi)用等等，形成管理會(huì)計(jì)賬和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)賬。
有了核算，我們?cè)龠M(jìn)行計(jì)量，主要分為四個(gè)過(guò)程：工程量的確認(rèn)；施工對(duì)的質(zhì)量驗(yàn)收過(guò)程中的扣款或獎(jiǎng)勵(lì)；工程結(jié)算單價(jià)確認(rèn)；計(jì)算總金額加上增值稅，是計(jì)量結(jié)算營(yíng)改增的管理。
協(xié)同運(yùn)營(yíng)平臺(tái)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理產(chǎn)生了哪些價(jià)值？
王智輝：我們以致遠(yuǎn)協(xié)同為“中臺(tái)”，前端可以與廣聯(lián)達(dá)、魯班軟件、智慧工地進(jìn)行打通，后端可以與浪潮的GS系統(tǒng)、用友系統(tǒng)以及SAP系統(tǒng)和金蝶系統(tǒng)進(jìn)行打通，打造了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理平臺(tái)。
對(duì)底層員工來(lái)說(shuō)，該平臺(tái)促成了內(nèi)部流程的標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)中層員工來(lái)說(shuō)，我們構(gòu)建精細(xì)化和科學(xué)高效的管理體系。對(duì)高層員工，我們提供了全面、精細(xì)的項(xiàng)目管理執(zhí)行決策分析系統(tǒng)，這些系統(tǒng)是管理會(huì)計(jì)所需要的，同時(shí)與我們財(cái)務(wù)進(jìn)行集成，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)，強(qiáng)化了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
