平臺可提供給集團成員企業(yè)、伙伴企業(yè)、客戶使用。各方可以通過電腦或移動終端（智能手機、平板等）訪問平臺，可以為用戶靈活設(shè)定各類門戶空間，將相關(guān)的工作事項、業(yè)務(wù)管理、查詢統(tǒng)計報表等到納入到各門戶空間中。門戶空間的排版布局、VI風(fēng)格、欄目頻道、功能菜單等均可以自定義配置。
集團基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持大型的多級集團組織架構(gòu)。提供集團組織結(jié)構(gòu)、集團成員企業(yè)之間的訪問權(quán)限、集團基準(zhǔn)崗、集團職務(wù)級別、集團內(nèi)的兼職授權(quán)、集團成員企業(yè)的部門調(diào)整、集團工作組、外部合作/聯(lián)盟企業(yè)及其相關(guān)人員等功能信息，以滿足集團內(nèi)外多樣化的組織管理需求。
協(xié)同管控工具是各類協(xié)同軟件技術(shù)，例如：文件報告、管理表單、數(shù)據(jù)報表、管控流程、協(xié)作流程、會議管理、電子公文、內(nèi)外公告、即時溝通、電子郵件、消息提醒、應(yīng)用日志等。其中，管控流程與協(xié)作流程是基于剛?cè)岵匦缘亩ぷ髁骷夹g(shù)（獲得國家專利），其他工具技術(shù)可與二元化流程管理技術(shù)連接互通。
協(xié)同管控機制是通過協(xié)同管控工具的各類參數(shù)、控制開關(guān)等進(jìn)行組合配置。例如：指揮反饋機制的流程發(fā)起人的操作可設(shè)定“交辦”、“通知”等；受理人的操作可設(shè)定為“經(jīng)辦”、“反饋”等；請示報告機制的流程發(fā)起人的操作可設(shè)定為“申請”、“匯報”等，受理人的操作可設(shè)定為“審批”、“批示”等。協(xié)同管控的流程機制會啟動有關(guān)會議、傳遞有關(guān)文件報告、形成有關(guān)數(shù)據(jù)報表、發(fā)布有關(guān)公告等。
管控子體系模塊，以戰(zhàn)略管控為總指導(dǎo)，密切相關(guān)的是計劃管控與預(yù)算管控。其他管控子體系模塊圍繞戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算的相關(guān)專題延伸。管控子體系內(nèi)包括了相關(guān)的規(guī)章制度、文件報告、管控流程、管理表單、數(shù)據(jù)報表等。管控子體系之間在具體管控要素上可以靈活地進(jìn)行有機連接，整體形成為集團管控體系。
CIP協(xié)同集成平臺是與集團管控平臺配套的集成開發(fā)框架層，用于將各類信息系統(tǒng)與協(xié)同管理平臺做集成。通過其中的流程管控引擎、數(shù)據(jù)交換引擎與其他各類信息系統(tǒng)實現(xiàn)一體化的流程管控、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)整合、報表集成、文檔集成、消息集成等。如此，可將其他信息系統(tǒng)中的財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等信息同步到協(xié)同管理平臺中。這些財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)會呈現(xiàn)在協(xié)同工具生成的相關(guān)表單模版中，結(jié)合流程管控實現(xiàn)對財務(wù)活動、業(yè)務(wù)活動進(jìn)行系統(tǒng)完全自動化的“強管控”模式或者由人工干預(yù)的“弱管控”模式。
致遠(yuǎn)互聯(lián)流程管理依托于致遠(yuǎn)強大的工作流引擎能夠按照客戶的管理要求、以零編碼的方式，實現(xiàn)快速快速建立業(yè)務(wù)管理邏輯，從流程邏輯、數(shù)據(jù)邏輯，門戶展現(xiàn)等多角度為企業(yè)提供了一種管理日常各種業(yè)務(wù)的單據(jù)流轉(zhuǎn)、事件管理、過程監(jiān)控、團隊協(xié)作和信息共享的組合場景的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)建模方式，成為提升企業(yè)業(yè)務(wù)管控和協(xié)作質(zhì)量的利器。
計劃管控子體系與戰(zhàn)略管控子體系密切結(jié)合，并且與預(yù)算管控子體系共同服務(wù)于戰(zhàn)略管控子體系。
計劃管理大體可分為三種類型：第一種是項目型的計劃，例如：跨度兩、三年的某重大投資建設(shè)項目的戰(zhàn)略計劃；上半年要完成集團協(xié)同管控平臺的IT建設(shè)項目計劃。第二種是非項目型的計劃（我們稱之為要事計劃），例如：本年的產(chǎn)品銷售計劃、本季度的材料采購計劃、本月的人力資源招聘計劃等。任務(wù)是計劃的具體內(nèi)容，我們統(tǒng)稱為項目任務(wù)計劃、要事任務(wù)計劃。第三種是工作落實到個人層面，就是更具體的日常任務(wù)計劃。
預(yù)算管控體系是財務(wù)管控體系的專題板塊。因此，需對財務(wù)管控體系做總體理解。財務(wù)管控體系的框架要點如下：
集團財務(wù)戰(zhàn)略：融資戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略，盈余分配；
協(xié)助子公司建立統(tǒng)一的財務(wù)制度；
集團預(yù)算管理體系建立，總部統(tǒng)籌其運作；
建立融資管理體系，總部統(tǒng)籌其運作；
建立投資管理體系，總部統(tǒng)籌其運作管理；
建立資金管理體系，總部統(tǒng)籌資金管理運作；
建立資產(chǎn)管理體系，總部統(tǒng)籌資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)經(jīng)營管理；
對子公司進(jìn)行財務(wù)人員派駐管理；
子公司財務(wù)管理工作的咨詢與制度整合，能力培養(yǎng)；
對子公司成本，費用等支出性科目的重點管理。在集團財務(wù)管控的實操過程，預(yù)算管理（甚至為全面預(yù)算管理）是一個極其重要的管控手段。全面預(yù)算管理是極為復(fù)雜、最具個性的管理建設(shè)工程。我們通常不建議集團對所有成員企業(yè)一次性徹底實施全面預(yù)算管理體系。我們建議先期實施管理費用預(yù)算管控與銷售費用預(yù)算管控，以快速建立集團預(yù)算管控的根基與實操經(jīng)驗的積累。之后可以進(jìn)一步推動現(xiàn)金預(yù)算、專項預(yù)算、銷售預(yù)算等建設(shè)。
集團人力資源管控目標(biāo)分為兩個銜接層面。一是以集團總部的角度對子公司高管、核心人才的人力資源管理目標(biāo)。二是從企業(yè)的角度（包括總部公司、子公司）對各級干部、員工的人力資源管理目標(biāo)。
總部對子公司的人力資源管控框架要點如下：
總部改造 — 總部人員職業(yè)發(fā)展與績效，薪酬管理體系
子公司改造 — 子公司高管層職業(yè)發(fā)展與績效，薪酬管理
發(fā)展型人力資源規(guī)劃
外派人員管理與激勵
總部，子公司接班人管理體系
集團學(xué)習(xí)型董事會
集團管理學(xué)院
集團薪酬與績效管理
制度輸出與總部咨詢功能
從集團總部的角度，不會關(guān)注勞動合同、考勤（加班、請休假）等一般人事活動。
治理管控體系有兩個層面：（1）集團治理（2）企業(yè)治理。
集團治理的特征來源于“有組織的市場”、“有市場的組織”這種復(fù)雜的企業(yè)間關(guān)系產(chǎn)生的復(fù)雜的交易形式。是在單個企業(yè)治理基礎(chǔ)之上形成的，旨在協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系、更好實現(xiàn)企業(yè)間交易的制度安排。
因此，集團治理的邊界已經(jīng)超越了法人邊界，母公司的意志不僅可以在子公司的行為中得到體現(xiàn)，同時還可以對關(guān)聯(lián)公司施以影響，是在不同治理主體之間的權(quán)利、責(zé)任的配置。因此，在集團治理中的主體、客體都是“法人”，承擔(dān)的是一種“法人”間的“說明責(zé)任”，而非一般的企業(yè)治理中的自然人意義上的主體與客體。這也是“揭開法人面紗”的立法基礎(chǔ)。
集團治理的分解動作是集團成員企業(yè)法人治理。在此，簡述法人治理結(jié)構(gòu)的定義。法人治理結(jié)構(gòu)，按照《公司法》的規(guī)定由四個部分組成：
1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現(xiàn)的是所有者對公司的最終所有權(quán)，是公司的最高權(quán)力機構(gòu)。
2．董事會，由公司股東大會選舉產(chǎn)生，對公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營活動作出決策，維護(hù)出資人的權(quán)益，是公司的決策機構(gòu)。
3．監(jiān)事會，是公司的監(jiān)督機構(gòu)，對公司的財務(wù)和董事、經(jīng)營者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用。
4．經(jīng)理，由董事會聘任，是經(jīng)營者、執(zhí)行者。是公司的執(zhí)行機構(gòu)。
集團協(xié)同管控平臺可進(jìn)一步定義公司法人治理結(jié)構(gòu)。
