北京致遠協(xié)創(chuàng)軟件有限公司董事長兼總裁

牛透社：2015年的銷售業(yè)績數(shù)據(jù)如何?2016年預測是多少?增長幅度的變化說明了什么問題?

致遠：過去的一年，致遠戰(zhàn)勝了各種不確定性，經(jīng)營業(yè)績依然保持著良性的較高增長，公司的盈利能力得到更大的提升，尤其在營銷業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品發(fā)展上有實質(zhì)性的突破與創(chuàng)新。2016年，宏觀經(jīng)濟不確定性會繼續(xù)增大、將出現(xiàn)震蕩前行的發(fā)展趨勢，這對于所有To B的信息化提供商，是更為嚴峻的考驗，但機遇與挑戰(zhàn)并存。致遠希望能積極穩(wěn)健發(fā)展，我們認為30%左右的增長率是可以實現(xiàn)的。

增長幅度的變化體現(xiàn)在這樣幾個方面：

第一，是客戶需求的變化。首先，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式在向分享經(jīng)濟演進，企業(yè)需要協(xié)同軟件實現(xiàn)資源的連接與分享。分享代表了資源浪費的減少，個體能力的最大化，而這一切都需要協(xié)同應用進行嫁接，并使其價值得以最大化呈現(xiàn)。協(xié)同軟件成為當前企業(yè)在向企業(yè)移動互聯(lián)轉(zhuǎn)型升級過程的加速器和推進器。還有一點很重要，那就是客戶在移動互聯(lián)轉(zhuǎn)型升級的趨勢下，他們對“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化路徑的選擇更為成熟、理性。他們從過去的被動感知到今天的主動探尋，對協(xié)同管理軟件及產(chǎn)品功能的需求更為清晰、精準。協(xié)同已經(jīng)成為企業(yè)移動轉(zhuǎn)型的剛性需求。

第二、是市場競爭的變化。低端市場已經(jīng)是一片“紅?！?，來自傳統(tǒng)軟件業(yè)的和來自新興互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的各路英雄匯集于此，廝殺激烈，血流成河。我認為，這種廝殺的狀態(tài)也是產(chǎn)業(yè)成長中必然的過程。與紅?；牡投耸袌鱿啾龋卸耸袌銎鋵嵢允鞘袌鰳?gòu)成的主體部分，客戶在關注軟件應用功能豐滿度的同時，也會關注廠商的增值服務能力。高端市場的需求則表現(xiàn)為解決方案、個性化定制、整合應用等。

牛透社：2016年在致遠發(fā)展歷程中的定位和意義是什么?2016年，致遠將在產(chǎn)品和營銷等各方面有怎樣的提升或轉(zhuǎn)變?

致遠：2016年是致遠歷史發(fā)展中關鍵的一年。從產(chǎn)品和商業(yè)模式上來說，致遠堅持混合云的部署模式，公有云和行業(yè)SaaS都已有清晰的業(yè)務部署和開發(fā)投入，同時，致遠在政府和企業(yè)市場也都在發(fā)力。不論是面向政府辦公還是企業(yè)需求，我們都同樣聚焦在協(xié)同管理應用上，我們基于同一個技術平臺和應用平臺生產(chǎn)、封裝出不同的產(chǎn)品。目前，我們已經(jīng)設立了獨立的政府事業(yè)部，讓其按照公司化的模式去生存和發(fā)展。

綜合而言，2016年，在產(chǎn)品和商業(yè)模式上，致遠將有更多、更大的探索，比如在行業(yè)SaaS、積木云等移動應用將有較大突破，值得關注和期待。在公司治理機制和企業(yè)文化上，致遠也將在組織機制與文化上進行堅決的優(yōu)化與調(diào)整，加強人才培養(yǎng)及人才儲備。同時，2016也是致遠的生態(tài)建設年。致遠將會通過投資和并購的方式，來完善協(xié)同產(chǎn)品及服務的生態(tài)鏈。

牛透社：致遠與滴滴、攜程等合作是基于什么考慮，目前客戶實際應用的有關數(shù)據(jù)如何?這類業(yè)務還會增加嗎?

致遠：企業(yè)服務板塊的布局肯定是會有的，2016年我們可能會投資兩三家與企業(yè)服務相關的公司，通過這種方式將服務、產(chǎn)品整合化，為客戶提供更多增值服務。

致遠和滴滴等企業(yè)的合作是互利的，目前情況也比較好;而這類業(yè)務未來還將繼續(xù)增加。

牛透社：致遠研究院2015年出了《工作的革命》這本書，反饋不錯，為什么要出這本書?是否達到了當初的目的?

致遠：致遠一直有一個觀點，認為“軟件是思想的載體”。如果沒有思想，這個軟件就將成為企業(yè)的“垃圾”，很快就會消亡。

我們在致力于管理軟件開發(fā)的同時，也在加強對協(xié)同本身的研究。在過去的幾年里，致遠協(xié)同研究院先后推出了三本著作：

第一本是《協(xié)同管理導論》。我們通過這本書對協(xié)同的前世今生進行梳理，并對協(xié)同理念及框架體系做出闡釋。同時，將西方百年的工業(yè)化進程、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及中國的易經(jīng)、儒釋道等哲學思想對組織行為影響加以綜合分析，從而研究組織管理進步與組織行為的關系。我們認為，未來組織的系統(tǒng)必定是將西方的企業(yè)精神和東方的人文主義相結(jié)合的形態(tài)。

第二本是《協(xié)同創(chuàng)造價值》，通過案例場景、客戶實際協(xié)同應用場景和分類，推出組織的協(xié)同九宮格的框架，建立了“以人為中心”的信息化模型，從這些角度來闡釋協(xié)同如何創(chuàng)造價值。

第三本是《工作的革命》，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的環(huán)境下，絕大多數(shù)企業(yè)“欲革工作的命”卻無明確的變革路徑，我們希望這本書把工作的變革路徑和想法融入其中，并通過五個維度來解釋協(xié)同是如何改變?nèi)藗兊墓ぷ?、如何推動工作革命?

首先是工具的革命，包括計算機、手機等終端在內(nèi)的工具改變，進而改變了人們的行為。這里說的行為就包括知識獲取方式、交易方式、公司管理等各種行為。再下一步則到了組織架構(gòu)發(fā)生深刻的變化，例如：組織扁平化將在企業(yè)大規(guī)模出現(xiàn)。這樣的變化開始導致了企業(yè)決策的變化，公司的決策從以往的后端轉(zhuǎn)移到了如今的前端化。最后是思想和文化的改變，這一系列的改變，最終導致這家企業(yè)的思想和文化產(chǎn)生變化，這就是企業(yè)的基因凈化的過程，這一凈化過程將促進企業(yè)實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的發(fā)展轉(zhuǎn)變。

當然，我們還希望研究企業(yè)的工作行為和組織行為怎樣可測量?用什么指數(shù)來衡量它的有效性?我們邀請了在組織行為、建模統(tǒng)計等方面的專家、教授，做了許多統(tǒng)計學模型，初步形成了一些成果。并邀請一些行業(yè)的CIO參與其中，為理論研究提供現(xiàn)實依據(jù)，我們希望通過將組織行為的理論和實證結(jié)合起來，從而更好地指導企業(yè)實踐。也相信這些成果若加以數(shù)日的研究，對企業(yè)的產(chǎn)品和服務，將有深刻的影響，并產(chǎn)生有極高的企業(yè)和社會價值，這個價值遠遠超過軟件本身。

牛透社：工業(yè)革命以來，公司制的組織形態(tài)大行其道，但是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的廣泛影響，組織形態(tài)似乎正在發(fā)生重大的變化，公司制甚至不再是主流。您這樣認為嗎?為什么?

致遠：我部分同意這個說法，其實這種公司形態(tài)的不斷變化正是對協(xié)同管理行業(yè)的利好。未來的組織，一定是去中心化的。當然，并不是企業(yè)真的不要中心，而是各個子中心自轉(zhuǎn)，企業(yè)整體扁平化。

同時，企業(yè)將越來越偏向社交化。企業(yè)一定是處在一個生態(tài)中的，這是當下企業(yè)的一個基本特征。這也恰恰讓企業(yè)離不了一個詞語——“協(xié)同”。我經(jīng)常講，有人的地方就有組織，有組織的地方就有協(xié)同。這個組織可能是社區(qū)，可能是公司，等等。西方國家將組織定義得很清楚，只是在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域并沒有太過重視這一方面。我認為，互聯(lián)網(wǎng)是一個生命體;而在移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，協(xié)同已經(jīng)成為常態(tài)。正如凱文凱利在《失控》中談到的，一個蜂群應該看做一個群體還是直接看做一個生命體呢?互聯(lián)網(wǎng)也是如此，如果把每個企業(yè)獨立出來，是一個很小的個體，但如果把它們集合放在一起，會是一個非常龐大的“生命體”，這個“生命體”就是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)所在。

在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，那些靠人脈、靠稀缺資源的組織，必定會快速僵化并走向消亡。那些只盯著自身權(quán)威的老板，其組織也必定是同樣的結(jié)局，毫無疑問。

但今天的組織將高度生態(tài)化，與社會相容，且組織結(jié)構(gòu)快速變化，而這恰恰也是協(xié)同軟件所能應對的。不論組織結(jié)構(gòu)如何拆分和改變，都是為了完成一個既定目標，為了執(zhí)行某個任務。因此，它仍舊需要一個組織方式和形態(tài)，只是它變化太快了，包括組織內(nèi)部的部門增減、拆分、組合變化也非?？焖?。

事實上，不應該說公司制不再是主流，我認為更合適的說法是，傳統(tǒng)的、僵化的組織結(jié)構(gòu)將不再是主流。在這些變化中，如何保持組織的敏捷和靈動非常重要。我們做協(xié)同管理軟件，從某種角度上來說，其實就是為了讓企業(yè)掌控未來，讓組織更加敏捷。

牛透社：面對越來越快的企業(yè)變化格局，您對致遠協(xié)同軟件的未來有著怎樣的思考?

致遠：關于致遠的未來，我們堅持走“以人為中心，關注組織的協(xié)同工作”的路線，我們只會做這件事情，這個基本方向不會變化。我們今后也會做企業(yè)組織行為績效的深度研究，深度研究未來企業(yè)的組織形態(tài)和工作方式。

我們也堅決、堅定與伙伴共建協(xié)同生態(tài)以期共贏，甚至不排斥和競爭性友商合作，只要大家是互補的、是可以通過合作來為用戶帶來更好體驗和更大價值的。

我認為，做通用工具和海量輕應用，一定不是小企業(yè)的天下，大企業(yè)在這個方面具有絕佳優(yōu)勢。因此，我們應當去做自己最擅長的事情，這就不用擔心和任何人競爭。

崔牛會的成員企業(yè)，其實完全不用懼怕和大公司競爭，商業(yè)競爭本來就無處不在，我們專注做自己的事情其實就很好。大企業(yè)做得太寬、太大，其機制、資源以及人才也會有潛在問題。小而美其實是一種很好的企業(yè)組織形態(tài)，可以說——大而全是少數(shù)人的“權(quán)利”，而不是多數(shù)人的“幸?！?。

在國外，包括SaaS軟件，都是做得“?！钡钠髽I(yè)取得勝利，而非做得“大”的。諸如優(yōu)步、亞馬遜這樣的成功企業(yè)無不是因為專注獲得成功。優(yōu)步是因其老板出行時遇到坐車困難的問題而成立，專注用車需求，開創(chuàng)了共享經(jīng)濟的模式;亞馬遜在剛開始不知道能銷售什么產(chǎn)品的時候，選擇了賣書，長期的專注最終締造了這個全球頂級電商。

許多企業(yè)在一開始的時候，都想得太大，想著明天就成為下一個“馬云”，成就另一個阿里巴巴，這樣的企業(yè)多數(shù)是快速走向衰亡的。2B就要沿著2B的軌跡走，不要一邊做著2B的事情，一邊還做著2C的夢。

牛透社：目前BAT以及眾多的協(xié)同領域創(chuàng)業(yè)公司推出了很多產(chǎn)品，這些在致遠的競爭態(tài)勢上有哪些影響?

致遠：關于這個問題，我們內(nèi)部其實也有過很多討論。是否BAT等公司參與進來，我們就會因為巨大競爭壓力而快速走向衰敗，甚至被碾壓過去。也有媒體曾寫過，我們這樣的協(xié)同軟件廠商是否就將直接走向死亡。

我認為像阿里這樣的企業(yè)，即使它出手將用友、金蝶這樣的國內(nèi)巨頭收購成一家企業(yè)，成功的可能性依舊不大。這是由市場的規(guī)律和企業(yè)的基因決定的。

當然，從阿里出發(fā)，如果做基礎通訊，阿里巴巴有幾大優(yōu)勢：

1.企業(yè)在基礎通訊的底層技術投入保證了它在這個方面一定的領先性，至少相對于致遠公司這樣的企業(yè)的投入而言，具有明顯優(yōu)勢。當然，是否能與電信、騰訊這樣的企業(yè)一決高下，則難以論斷。

2.阿里這樣的企業(yè)能夠把電信運營商打通，它可以布一張巨大無比的“網(wǎng)”。

3.企業(yè)有足夠的錢，可以通過砸錢獲取市場優(yōu)勢。不過除非這家企業(yè)能永遠“送錢”，否則，這個優(yōu)勢將難以維系。可以基礎部分免費，到了關鍵應用點，則必須收費。

阿里這樣的企業(yè)去做基礎通信，在我看來是正確的戰(zhàn)略。同時，它在此基礎上發(fā)展生態(tài)，聯(lián)合廠商做應用，構(gòu)建一個入口，搭建一個“超級蘋果模式”，有一定道理。

致遠與阿里、騰訊這些企業(yè)，同樣有著十分緊密的合作，致遠微協(xié)同產(chǎn)品的活躍度在騰訊微信企業(yè)服務產(chǎn)品中始終保持在前六位。我們把阿里的釘釘、騰訊的企業(yè)號等當做入口，將各自的優(yōu)勢加以整合，得以最大化發(fā)揮。此外，阿里、騰訊這些企業(yè)的部分免費應用，毫無疑問對中低端市場會有一定影響，但這反而會促進我們進化，只有敢于不斷接受挑戰(zhàn)和競爭的企業(yè)，才有在這個多變的市場中“活下來”的可能性和必要性，并通過專注和細分市場創(chuàng)造新的奇跡。

牛透社：一位來自河南的CIO想和徐總交流關于用友公司和致遠公司關系的問題：致遠和用友分開的真正原因是什么?獨立后的致遠目標市場是哪里?上市后，還是主攻企業(yè)級市場嗎?

致遠：致遠和用友有兩次關系的改變。一次是2010年致遠更名換標。我們從那時開始獨立運作品牌，幾年下來，非但沒有因此受到損失，我們的專注和專業(yè)其實為公司贏得了更多優(yōu)秀客戶。第二次是2015年用友減持致遠股份。我們雙方認同這一點，即這個堅持的動作更有利于致遠發(fā)展的獨立性，也有利于致遠引入更多、更專業(yè)的資本，對公司未來的發(fā)展、獨立上市而言，這也是必由之路。

當然，致遠把上市當作發(fā)展過程的加油站，而不是企業(yè)的終極目標。上市后無論上市與否，我們都將繼續(xù)做企業(yè)協(xié)同管理的市場，一直持續(xù)、專注做協(xié)同管理這個領域。

牛透社：許多CIO選型的時候，在致遠和泛微之間有困惑，您對他們有什么建議?

致遠： 對于泛微和其他友商，我非常尊重，也非常認可韋總本人，他是一個很專注產(chǎn)品的人，做事非常實在，這和致遠的文化很相近。

產(chǎn)品方面，致遠和泛微對于應用價值點的側(cè)重各有不同，因此產(chǎn)品各具特色、各有千秋。致遠的差異化在于更加關注人、流程、目標、計劃，聚焦在“以人為中心”的運營管控上?？蛻艨梢愿鶕?jù)自身的企業(yè)需求，選擇不同的產(chǎn)品。

客觀地講，目前協(xié)同行業(yè)幾家代表廠商的總體市場份額并不大，行業(yè)集中度也不高，協(xié)同行業(yè)作為2B一個新興的熱點，還有很大空間。我尊重友商，也在不斷學習包括泛微在內(nèi)的各家公司好的方面。我們這幾家公司之間不僅僅只有競爭，而是競合并存。