【按】我們發(fā)現(xiàn)最近幾年來的企業(yè)服務(wù)市場，越來越多的新物種出現(xiàn)，越來越多難以被清晰的新品類出現(xiàn)，它們“早就穿越而來嗎”？它們的出現(xiàn)對(duì)于眾多甲方企業(yè)（用戶企業(yè)）來說，意味著什么？會(huì)帶來哪些新的變化？滋生什么樣的紅利？我們能不能享受到這樣的紅利？怎樣與它們共舞？場景學(xué)社選取一些樣本進(jìn)行了To B新品類的觀察與研究，期待對(duì)大家有所裨益。這個(gè)系列的幾篇文章是對(duì)致遠(yuǎn)互聯(lián)的COP（協(xié)同運(yùn)營平臺(tái)）歷時(shí)四個(gè)多月觀察的部分成果呈現(xiàn)。

今年升空的天宮空間站是中國人的成就和驕傲，據(jù)了解不管是天和核心艙、問天實(shí)驗(yàn)艙還是夢天實(shí)驗(yàn)艙，以及今后還將持續(xù)接入的其他艙體，都有獨(dú)立的供電系統(tǒng)。無獨(dú)有偶，我們熟悉的動(dòng)車組也是每一節(jié)車廂都有獨(dú)立的電力供應(yīng)。每一個(gè)能力單元既可以獨(dú)立運(yùn)行，也可以協(xié)同運(yùn)作，由多個(gè)能力單元組成的整體系統(tǒng)就可以擁有較強(qiáng)的魯棒性，可以在商業(yè)生態(tài)中保持較強(qiáng)的競爭力。

天和空間站示意圖（圖片來自于網(wǎng)絡(luò)）

資源向一線傾斜，能力向一線聚集，愈發(fā)顯得重要和急迫。然而在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，往往是一個(gè)悖論，一方面要充分授權(quán)，另外一個(gè)方面更要控制風(fēng)險(xiǎn)，尤其是可能的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

在組織中，“總部”與基層的矛盾也在發(fā)生著幾個(gè)波次的遷移。比如早先是領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)物化資源的分配，僧多粥少，“愛哭的孩子有奶吃”，有些基層機(jī)構(gòu)得不到組織積極發(fā)展所需要的資源；后來通過預(yù)決算機(jī)制來匹配基層績效的投入與產(chǎn)出，用資金來進(jìn)行管控，一定程度上也產(chǎn)生了新的博弈關(guān)系；現(xiàn)在信息權(quán)力、數(shù)據(jù)權(quán)力以及軟件權(quán)力的分配又成為組織發(fā)展與基層成長的主要矛盾，有沒有辦法協(xié)調(diào)呢？

業(yè)務(wù)進(jìn)化的速度越來越快于軟件的交付速度

這些，以前并不是問題，但是顯然，現(xiàn)在是了。

去年春節(jié)后的疫情讓許多企業(yè)一籌莫展，南京的一家珠寶企業(yè)在懵了兩周之后，在門店無法開門營業(yè)的情況下，果斷提出“走線上”并決策：充分利用遍布主要城市門店所積累的客戶關(guān)系，通過既有的影響力來“鎖定”用戶的需求，推出了“2000抵5000”的優(yōu)惠儲(chǔ)值活動(dòng)，鎖定既有人群及其周邊的潛在消費(fèi)。這個(gè)決策贏得了大家的普遍支持。但是公司的門店管理系統(tǒng)不支持這樣的業(yè)務(wù)，而且要涉及到庫存數(shù)據(jù)打通、既有客戶數(shù)據(jù)庫里的匹配策略設(shè)置以及電子發(fā)票等工作。在微信公眾號(hào)的推文發(fā)出預(yù)告之后的三個(gè)多星期里，還不能上線，遭到了許多客戶的投訴，客戶排隊(duì)交錢，但是沒人能收，郁悶不已！

同時(shí)有另外一家珠寶公司，也有類似策劃，他們的預(yù)告時(shí)間比上一家晚四五天，但是在預(yù)告的同時(shí)就推出在線支付、預(yù)約心儀產(chǎn)品、在線開票等功能，一周時(shí)間飚收8000多萬元的儲(chǔ)值款，直接鎖定未來一年內(nèi)10個(gè)多億的銷售。令公司董事長喜出望外。據(jù)了解，他們在門店系統(tǒng)之外，用微信小程序搭建的這個(gè)系統(tǒng)，只花了三天時(shí)間。不僅收了錢、開了票，還收獲了有名有姓的新注冊用戶十幾萬人，幾乎覆蓋了所有有門店的城市，“沒有比較就沒有傷害”，同樣的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，前者比后者遲了兩周多上線，不僅優(yōu)勢沒有得到發(fā)揮，還被消費(fèi)者鄙視，在競爭上又輸給了第二家珠寶企業(yè)。

這個(gè)例子比較直接，也容易感知。更多的因?yàn)檐浖桓端俣嚷跇I(yè)務(wù)進(jìn)化速度的例子，我們往往需要分析才能知道。一線業(yè)務(wù)部門往往在得不到有效支持的情況下，只能將就使用既有系統(tǒng)，用電子表格以及一些便宜的SaaS應(yīng)用來對(duì)付。久而久之，基層部門就顯得比較“老化”，最終影響到組織在市場上的競爭力。

基層部門“當(dāng)家做主”的重要標(biāo)志就是擁有軟件的定制權(quán)

如何讓基層部門擁有足夠的進(jìn)化力量？就像是開掛了的“小宇宙”一樣，擁有非常強(qiáng)的自主性，同時(shí)對(duì)系統(tǒng)來說，也很安全。這是許多公司的領(lǐng)導(dǎo)都非常焦慮的事情。如果我們話題切換到當(dāng)下以及可以預(yù)期的未來，“動(dòng)能十足&體系安全”的主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)移為：如何在公司的統(tǒng)一架構(gòu)之下，讓基層部門擁有業(yè)務(wù)管理軟件的定制權(quán)？

在上一篇文章《COP是如何改變軟件生產(chǎn)方式的？》中，我們已經(jīng)探索到COP的出現(xiàn)，意味著數(shù)十倍、數(shù)百倍的“技術(shù)素人”可以成為軟件的生產(chǎn)者，而這些，之前都是專業(yè)的IT人員才能勝任的。這些“技術(shù)素人”中的大部分是基礎(chǔ)部門的場景用戶，他們需要保持最基層部門的輸入與產(chǎn)出的秩序是穩(wěn)健的、高效的、有競爭力的。需要不停地調(diào)適，以響應(yīng)市場需求的變化，并遵循“總部”的基本架構(gòu)。同時(shí)也要有秩序地將這些需求的變化，通過本部門（能力單元）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)演進(jìn)的方式傳導(dǎo)給其他相關(guān)部門以及“總部”，通常是以業(yè)務(wù)功能的接口需求、共享數(shù)據(jù)的構(gòu)成變化等方式傳導(dǎo)的，也就是說，是通過軟件的方式傳導(dǎo)的。
我們有一個(gè)基本的判斷是“軟件定制權(quán)”的下放速度將直接決定組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型速度。
大中型的組織，尤其是大中型的企業(yè)如此，那么小微企業(yè)呢？也是如此！
在這里，我們還要面對(duì)一個(gè)“未來已來”的特別局面，那就是在當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)整體的轉(zhuǎn)型大周期里，從傳統(tǒng)的社會(huì)分工體系中，已經(jīng)逸出數(shù)量極大的個(gè)人工作者。這些個(gè)人工作者是一個(gè)個(gè)能力單元，也是一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，同時(shí)也與其他個(gè)人工作者協(xié)同，形成一定規(guī)模的專有的供給能力，這些供給能力也在直接、間接地進(jìn)入大中型組織的分工體系。再加上“軟件定制權(quán)”下放后的大中型組織的基層部門也將有條件越來越小型化，形成類似社會(huì)上個(gè)人工作者的情況。

這樣組織形態(tài)的變化，對(duì)協(xié)同機(jī)制與協(xié)同質(zhì)量提出了更高的要求。

基于“軟件定義世界”的新型組織關(guān)系，COP是適配未來的

“軟件定制權(quán)”的下放，當(dāng)然不是一蹴而就的事情，需要一些章法。致遠(yuǎn)互聯(lián)的用戶們已經(jīng)實(shí)踐到了。

從早年的業(yè)務(wù)生成器開始，致遠(yuǎn)互聯(lián)就一直致力于對(duì)各類組織一線工作人員業(yè)務(wù)創(chuàng)新的支持。業(yè)務(wù)創(chuàng)新主要是業(yè)務(wù)的適應(yīng)性變革，有顆粒度小、需求緊迫、價(jià)值鏈要求高等特點(diǎn)，一線人員通過COP實(shí)現(xiàn)敏捷創(chuàng)新，并與整體系統(tǒng)無縫集成，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)。更大范圍的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也可以直接構(gòu)建，就像本文開頭的天和空間站建設(shè)一樣，還可以不斷地“加艙”。
在上一節(jié)中，我們看到未來組織形態(tài)的新變化，主要的特點(diǎn)就是能力單元的分工越來越細(xì)，規(guī)模越來越小，社會(huì)化越來越強(qiáng)，協(xié)同越來越緊密，靈活應(yīng)對(duì)市場的變化，并可以進(jìn)一步與上下游協(xié)同出產(chǎn)業(yè)鏈中的動(dòng)能組織。

我們常說“軟件定義世界”，是因?yàn)槿藗儗⒃S多作業(yè)、許多決策交由系統(tǒng)去完成，軟件成為新的“看不見的手”，它并不直接干預(yù)市場，但是卻深度地影響著市場，其中最為顯著的是影響我們的組織行為。

協(xié)同運(yùn)營平臺(tái)的六大核心能力

上圖揭示的就是COP作為一個(gè)“能力池”為大中型組織提供的適配未來的創(chuàng)新“利器”組合，這個(gè)組合置于COP這個(gè)創(chuàng)新容器里。我們所說的創(chuàng)新或者業(yè)務(wù)創(chuàng)新，更多的地方是基于組織創(chuàng)新而促進(jìn)的業(yè)務(wù)升級(jí)。

決定未來組織價(jià)值的能力，越來越向多組織、跨組織的協(xié)同能力，這些協(xié)同能力調(diào)度著若干能力單元的加工輸出能力，這些加工輸出能力的背后，則是COP六大核心能力。
在后續(xù)的文章里，我們還將具體探索COP究竟是如何讓這六大核心能力賦能到業(yè)務(wù)，并支持業(yè)務(wù)持續(xù)進(jìn)化的。