在To B服務行業(yè)，渠道商一貫被認為是夾縫中生存的“搬運工”、“搬箱子的”。他們上有廠商，下有分銷商、集成商和客戶，要發(fā)展壯大并不容易。

曾有業(yè)內(nèi)專家向媒體透露過這樣一組數(shù)據(jù)：在整個軟件通道里，能夠做到50人以上的公司微乎其微，年收入1000萬以上的少之又少。

這些渠道商的現(xiàn)狀是，一方面，他們迫切地希望轉(zhuǎn)型突破，一改“搬運工”的命運，實現(xiàn)自己的“品牌夢”，另一方面，進階則意味著能承接來自客戶千人千面的交付需求，僅靠單個渠道商的研發(fā)能力、團隊實力、行業(yè)理解，獨木難支。

以致遠互聯(lián)為代表，愈來愈多頭部To B服務廠商感知到了渠道之困，將生態(tài)建設擺在了愈來愈重要的位置。

從2022年起，致遠互聯(lián)以“破局者”的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾視野，除了立志于打破傳統(tǒng)企業(yè)管理軟件生產(chǎn)方式、經(jīng)營模式、客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型的困局，還表達了打破商業(yè)生態(tài)的決心。

在2023年3月舉辦的致遠互聯(lián)生態(tài)伙伴大會上，致遠互聯(lián)發(fā)布了基于新一代云原生、微服務、低代碼、信創(chuàng)支持等技術(shù)的V8 PaaS平臺，為生態(tài)伙伴構(gòu)筑堅實的能力底座，并推出“蜂巢計劃5.0”，包括生態(tài)伙伴躍遷計劃、聯(lián)盟計劃、戰(zhàn)投計劃三大計劃，從平臺能力、資金、技術(shù)研發(fā)、行業(yè)人才等各個方面，全方位提高生態(tài)伙伴扶持力度。

那么，渠道商成長轉(zhuǎn)型之困，該如何打破？作為協(xié)同管理領域領頭廠商，致遠互聯(lián)是如何解答這一難題的？

賣產(chǎn)品VS賣服務，一條必須跨越的鴻溝

對中國To B渠道商而言，從“賣產(chǎn)品”到“賣服務”之間，數(shù)十年來橫亙著鴻溝。

定制化需求高，是中國To B服務的共識性特點。“量體裁衣”、“因材施教”，幾乎是每家成規(guī)模的企業(yè)用戶會提出的訴求。

于是，難題給到To B渠道商這里：定制化需求，接還是不接？換言之，是更進一步賣深度服務，還是停留在賣標品的階段？

不接，傷了客情，面臨潛在的客戶流失風險；

接，費時費力，還容易吃力不討好。

多位渠道商透露過這樣的事實：如果從0到1自己開發(fā)，盡可能去滿足客戶需求，那么就要從基礎的原始代碼動起，開發(fā)周期長，風險也容易不可控，留下高額的底層維護成本。

即便交付經(jīng)驗再豐富，卻還有更大的難題等在前方：在局部區(qū)域，渠道商很難留住一個具有開發(fā)能力和增值服務能力的團隊。通俗來講，在本就不大的“自留地”里，好不容易培養(yǎng)了幾個人才，過兩天又跑去自己創(chuàng)業(yè)了。

做大規(guī)模難，規(guī)模化增長難，培養(yǎng)人才團隊難，渠道商時常為此困擾。

對軟件廠商來說，上述“最后一公里”的定制化難題，同樣是一個關(guān)鍵性抉擇。

如果親自承接終端需求，蛋糕很大，但容易噎著自己。

作為信息化行業(yè)的老兵，四川鳳凰世紀總經(jīng)理汪開華在數(shù)十年間見證了太多軟件企業(yè)的消亡：不少立足于產(chǎn)品化的團隊，由于過激地將步履踏進終端項目，最終被活活拖累死掉?！八麄円苍S沒有想到過，做產(chǎn)品就要基于產(chǎn)品開發(fā)、生態(tài)建設的思想去主導，冒然做項目，那么自己擅長的點在哪？”

而換種思路，把“最后一公里”交給合作伙伴，是否可行？

這一設想雖美，但真正落地會帶來一系列現(xiàn)實問題：如何幫助合作伙伴降低成本、降低風險？如何管理合作伙伴、協(xié)調(diào)彼此間利益？如何讓自己“適配”千變?nèi)f化的下游應用場景？如何從授人以魚做到“授人以漁”？......

每個問題都不易回答。以致遠互聯(lián)為例，僅僅在“項目管理”這一領域，就收到過至少3個行業(yè)的定制化產(chǎn)品需求：有國資平臺公司的，希望致遠互聯(lián)幫忙打造投資管理平臺；有做園林工程的，希望借助園林項目管理板塊，把控流程、節(jié)約成本；還有專注于EPC的資深公司，正尋求技術(shù)平臺，將其管理思想落地。

換言之，即便在特定領域，應對各個行業(yè)，模型、表單、規(guī)則也各不相同。如何提取共性、滿足個性，構(gòu)成了不小的挑戰(zhàn)。

在彌合“最后一公里”的問題上，一端是渠道商，一端是軟件企業(yè)，矛盾已經(jīng)形成：

渠道商對細分場景有know-how，卻受限于技術(shù)、團隊、資金等難題，難以將思想落地；

軟件廠商有技術(shù)、有規(guī)模、有打造產(chǎn)品的硬實力，掌握著矛盾的關(guān)鍵突破口。只有靠他們，才能為渠道伙伴鋪墊出一條明朗的路徑，以跨越產(chǎn)品與服務之間的鴻溝。

也由此，一個更為關(guān)鍵的問題擺在面前——助力渠道伙伴的路徑，到底怎么走？

技術(shù)+平臺，破局關(guān)鍵點

渠道商的需求最有代表性。

作為致遠互聯(lián)的資深合作伙伴，汪開華深度剖析了痛點所在：當人們說起“產(chǎn)品”的時候，人們關(guān)心的是它功能有多么強大，能多大程度解決眼前具體的問題。但這一關(guān)過了，下次怎么辦？“如果不能快速復用，那么每次都要從頭開始，或者換一批人去做，甚至要重新解析代碼”，汪開華表示。

也就是說，伙伴亟需可復用、可供其能力共享與迭代的“鏟子”，借此去發(fā)掘價值，而不是僅僅是需要現(xiàn)成的“金子”。

低代碼、云技術(shù)，正是構(gòu)建這把“鏟子”的技術(shù)敲門磚。

仍以項目管理板塊為例，致遠互聯(lián)的解題思路是，借COP平臺提供技術(shù)底座，輸出一套成熟的“生產(chǎn)線”：集門戶、流程、數(shù)據(jù)管理、集成等能力為一身，供伙伴自行在其上“二次”組裝與定制，最終出售給終端用戶。

致遠互聯(lián)V8 PaaS平臺及產(chǎn)品線

對伙伴而言，從前靠“硬代碼”開發(fā)的定制化產(chǎn)品，借助低代碼平臺工具，可將代碼“移植”到致遠互聯(lián)的生產(chǎn)線上，形成一套相對標準化的軟件或系統(tǒng)。與此同時，由于低代碼平臺操作便捷性、可視性等特征，使得從前需要專業(yè)開發(fā)人員才能承擔的工作，如今只需業(yè)務人員捎帶些許IT知識，便能夠勝任。

有了“生產(chǎn)線”還不夠，合作伙伴之間，還需要方案展示與能力共享的窗口。致遠協(xié)同云平臺使得這一切成為現(xiàn)實。

通俗理解，致遠協(xié)同云平臺好比為渠道商提供了“4S門店”，給了其展示自我的窗口。

在致遠互聯(lián)的協(xié)同云平臺上，渠道伙伴正盡可能地完善用戶體驗——在需求調(diào)研階段，一些標準功能被展示于云平

上，供客戶試運行，如客戶有進一步定制需求，服務商亦能快速定位需求邊界，形成需求方案。

而當客戶需求觸及到單個渠道商的能力邊界時，合作伙伴間也能通過云平臺彼此調(diào)用能力，通過內(nèi)部結(jié)算，共同承接住客戶需求。

技術(shù)是底座，而真正決定渠道伙伴選擇去向的，是技術(shù)生長的環(huán)境。

在致遠互聯(lián)生態(tài)伙伴大會上，深圳市云誠優(yōu)服網(wǎng)絡科技有限公司總經(jīng)理徐應求提出了這樣的困惑：“傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品利潤不高、增長乏力，卻又競爭激烈、交付周期很長，如何才能做到讓客戶離不開、換不了、用得好？”

事實上，后續(xù)服務黏性不足，已經(jīng)成了To B渠道伙伴們共同的痛點。

也由此，不少渠道商將思路轉(zhuǎn)換到協(xié)同運營平臺，開辟了事業(yè)第二春。深圳市云誠優(yōu)服網(wǎng)絡科技有限公司訴諸于協(xié)同運營平臺，是希望將其作為ERP應用的補充，卻逐漸打開了發(fā)展新“格局”。經(jīng)過了艱難的組團隊、分析客戶、規(guī)劃推廣等階段，如今其已在協(xié)同管理領域小有突破。據(jù)徐應求分享，基于協(xié)同+人事+項目管理，或是+集成+客戶管理+發(fā)票等組合，公司曾在一個月促成5筆訂單，看到了勝利的曙光。

四川鳳凰世紀和九江友信等行業(yè)老兵則體會到，許多行業(yè)特殊的應用，如果借助傳統(tǒng)ERP平臺能力去定制，結(jié)果不是導致流程異常繁瑣，使用不便捷，就是會路徑缺失、無從下手。而若將這些應用放置于協(xié)同運營平臺，問題往往迎刃而解。

深究本質(zhì)，傳統(tǒng)ERP與協(xié)同平臺所提供的數(shù)據(jù)生長環(huán)境差異，導致了渠道商截然不同的使用體驗——傳統(tǒng)ERP根植于事前計劃、事中控制的管理思想，注重結(jié)果導向；協(xié)同運營平臺提供了一種特殊的數(shù)據(jù)生長環(huán)境——它發(fā)端于全員辦公應用，由此逐步滲透入業(yè)務系統(tǒng)，天然注重“過程”、“流程”，具有“全員”、“高頻”、“易延展”特征，讓伙伴可以延長客戶生命服務周期。

技術(shù)為底，平臺為基，共生共享，伙伴生長的環(huán)境已逐步成熟。下一步，便是如何與伙伴聯(lián)手，碰撞出更多可能。

To B生態(tài)，實踐的具體路徑

在To B領域，有兩種典型的生態(tài)模式：

一種是如蘋果APP Store式的“封閉式生態(tài)”，平臺提供場地，伙伴上傳產(chǎn)品或應用，但各個APP應用彼此“涇渭分明”，數(shù)據(jù)不通、應用不通，從而實現(xiàn)蘋果壟斷的強中心化生態(tài)格局。這種模式在大廠身上很常見，更多是基于產(chǎn)品的交叉融合。

第二種是“共融共創(chuàng)生態(tài)”，是基于企業(yè)自身的產(chǎn)品體系，橫向和縱向拓展，與伙伴一起打造解決方案，且彼此互聯(lián)互通，并可以在彼此基礎上迭代進化，Salesforce就是類似的范例。

致遠互聯(lián)董事長 徐石

作為協(xié)同管理領域的龍頭，致遠互聯(lián)在協(xié)同應用大賽舉辦的第十二個年頭，才高調(diào)表態(tài)：要完成從產(chǎn)品型到平臺型公司的全面轉(zhuǎn)型。但“共融共創(chuàng)生態(tài)”的基因，從成立之初就刻下了：

從早期提供表單、二元化工作流等功能的業(yè)務生成器上，致遠互聯(lián)就嘗試向伙伴與客戶提供“應用工具”，根據(jù)具體業(yè)務場景構(gòu)建產(chǎn)品應用。這之后，隨著技術(shù)升級，業(yè)務生成器逐漸演變?yōu)榈痛a平臺，以類似“堆樂高”的方式，與伙伴共創(chuàng)解決方案。

2022年，致遠互聯(lián)年報反映，低代碼平臺貢獻的收入，占據(jù)了公司總收入的60%以上。更多看不見的價值還在表外——據(jù)多位渠道伙伴反映，用致遠互聯(lián)低代碼平臺為客戶創(chuàng)造的增量價值，是其與平臺本身結(jié)算價值的數(shù)倍。

渠道伙伴的成長歷程，側(cè)面印證了致遠互聯(lián)生態(tài)“價值共創(chuàng)”的模式。

江西九江友信正逐步完成從“ERP伙伴”到“一站式數(shù)字化解決方案服務商”的身份切換。2022年，其收入增長達93%，其中，來自致遠互聯(lián)的營收貢獻了40%。

在致遠互聯(lián)的平臺上，他們既是個性化應用的使用者，又是開發(fā)者——小到文件加水印插件、企業(yè)信息庫更新等插件，大到與用友NCC供應鏈集成模塊，都是江西九江友信借平臺工具二次開發(fā)形成。在國資、化工等行業(yè)，他們在致遠平臺上孵化了不少應用，與客戶綁定更為密切。

致邁科技在與致遠互聯(lián)合作超過15年后，一躍成為平臺孵化企業(yè)，與致遠互聯(lián)合資成立四川致邁協(xié)創(chuàng)軟件有限公司，共同開發(fā)協(xié)同應用新品。創(chuàng)始人龍隆表示，有了致遠互聯(lián)的助力，公司無論從資金實力、辦公環(huán)境，還是產(chǎn)品實力、研發(fā)能力，都有了全方位的提升。

與渠道伙伴共生共創(chuàng)，最顯著的結(jié)果是，極大地豐富了客戶選擇。

在致遠互聯(lián)的平臺上，客戶要想獲取具體應用，有三種方式：

1）基于平臺強大的低代碼定制能力，客戶在平臺上自行二次開發(fā)；

2）COP協(xié)同運營平臺上，有大量的共性應用可直接選擇；

3）來自客戶和生態(tài)合作伙伴，在COP平臺上貢獻了豐富的第三方應用，以滿足不同客戶增量、長尾需求。

事實上，這種由“共性應用+低代碼定制+第三方生態(tài)伙伴服務”構(gòu)成的結(jié)構(gòu)，是當前To B生態(tài)服務平臺型廠商的典型范式，但基于產(chǎn)品、能力、人與人的融合，真正將伙伴擰成一股繩打造生態(tài)共同體，致遠互聯(lián)是跑出的第一個。

在中國To B生態(tài)全面拉開的時代，致遠互聯(lián)正全力鋪開屬于自己的生態(tài)大網(wǎng)，它既是整個To B網(wǎng)絡中的普通一員，卻又是最特殊的一員——你很難再找到第二個據(jù)點，如“協(xié)同運營”一般，既能調(diào)動全員，又足夠縱深。

也許正基于這樣的特殊性，愈來愈多伙伴紛至沓來：截止當前，致遠互聯(lián)與三大運營商均開展了深入地合作，共同利用雙方的優(yōu)勢拓展政企藍海市場；華為云成了致遠互聯(lián)的忠實伙伴，雙方聯(lián)合面向更多地域市場；?？怂箍档刃袠I(yè)巨頭加入，與致遠互聯(lián)共同開拓行業(yè)應用……

真正的生態(tài)會在適宜的環(huán)境下實現(xiàn)自我繁榮，協(xié)同管理領域的生態(tài)舞臺已經(jīng)搭好，剩下的就交給時間，正如鳳凰世紀汪開華所說：“時間可以證明一切?！?

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