企業(yè)集團以母公司為核心和主體,以資產(chǎn)或契約為紐帶,由眾多企事業(yè)單位共同組成的具有多層次和多法人結(jié)構(gòu)的復(fù)合經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團依賴有效的集團管理控制來實現(xiàn)集團內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，并通過經(jīng)濟規(guī)模實現(xiàn)財富最大化。從集團管控模式來看，集權(quán)和分權(quán)程度不同，集團的功能也有所不同。概括而言可劃分為三種模式：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、經(jīng)營管控模式。不同的管理控制模式，具有各自的控制特點（見下表）。

（1）財務(wù)管控模式。適合通過橫向一體化發(fā)展而成的企業(yè)集團，集團公司和各下屬單位之間的業(yè)務(wù)相關(guān)性很小，一般資本型企業(yè)集團采取這種管控模式。這種管控模式更有利于發(fā)揮下屬單位的積極性和創(chuàng)造性，集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，主要負責(zé)集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和監(jiān)控，以及對其他企業(yè)的收購、兼并工作，對下屬單位的考核以財務(wù)指標為主。集團總部規(guī)模非常小，不向子公司提供共享服務(wù), 在特殊情況下才進行干預(yù)，確保經(jīng)營目標的完成。

（2）戰(zhàn)略管控模式。適合多元化和國際化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團，以及業(yè)務(wù)相對成熟的企業(yè)集團，集團公司和各下屬單位具有很高的業(yè)務(wù)相關(guān)性。集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)為目標，通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進行管理。集團公司主要負責(zé)協(xié)調(diào)各下屬單位間的生產(chǎn)矛盾、平衡各單位之間的資源供需以及高級管理人才的培養(yǎng)和任命等。集團總部是主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者，集團的各子公司有較大的自主權(quán)，對自身的業(yè)務(wù)負責(zé)。

（3）經(jīng)營管控模式。適合縱向一體化和專業(yè)化的企業(yè)集團?？偛孔鳛榻?jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或具體業(yè)務(wù)）。為了追求經(jīng)營活動的統(tǒng)一性和優(yōu)化，集團公司對資源進行集中控制和管理，戰(zhàn)略規(guī)劃從制定到實施幾乎都由集團公司完成。采取該管控模式的企業(yè)集團往往都從事大規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)或自然壟斷業(yè)務(wù)，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。

總之，在不同的集團管控模式下，集團公司在集權(quán)與分權(quán)、人事、財務(wù)、投資等方面都會有所不同。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)構(gòu)成和生命期等因素對集團公司以及下屬單位在管控權(quán)限上做出具體的界定。在實際操作中，企業(yè)往往會選擇多種型態(tài)兼顧的混合型管控模式，而且會隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進行動態(tài)調(diào)整。不論企業(yè)集團采取何種管理控制模式，其最終目的都是要達到整體的和諧發(fā)展。