南孚是中國先進的電池科技公司，專注于小電池領(lǐng)域，堅持以科技為先導、以產(chǎn)品為重心、以客戶為中心。

擁有技術(shù)中心和博士后科研工作站，并與全國重點大學、中科院研究所合作成立多個新型能源研究中心，形成了科研創(chuàng)新機制，是中國電池領(lǐng)域中擁有雄厚科技力量的企業(yè)。致力于為用戶提供擁有科技和體驗的電源產(chǎn)品和服務(wù)。

產(chǎn)品行銷世界五大洲六十多個國家和地區(qū)，向消費者展現(xiàn)中國產(chǎn)品的品質(zhì)和民族企業(yè)的魅力。

【正文】：

2020年5月，新冠疫情尚且籠罩全國。

南孚電池總部所在地南平，一樣并不平靜。

對于南孚電池信息化負責人林文元來說，那幾個月的消息可謂喜憂參半。

喜的是，疫情期間絕大多數(shù)人都以居家生活為主，這種家庭應(yīng)用場景的增多給南孚電池產(chǎn)品帶來了一些利好。包括南孚電池在內(nèi)，整個電池行業(yè)里都在迎來增長。

憂的是，南孚的總部所在地南平與其營銷中心所在地上海之間的溝通協(xié)同不像以前那樣說去就去、交通自由。兩個區(qū)域中，核心的生產(chǎn)和營銷任務(wù)都遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

在南平的生產(chǎn)中心，最困難的就是一開始防疫物資奇缺，開工面臨嚴格管控。為此，南孚成立專門的防疫攻關(guān)小組，專人負責物資采購，專人負責跟監(jiān)管部門溝通協(xié)商、逐步開工。

而在上海的營銷中心，好在2019年底備貨充足，總部提出的要求是——每單必達。只要有人下訂單、就必須送達，不計物流成本，“競爭對手不能承諾、無法做到的，我們都想方設(shè)法完成了”。

為何南孚電池的生產(chǎn)中心和營銷中心都能快速適應(yīng)疫情帶來的變化？林文元說，背后的數(shù)字化支撐必不可少。

首先是，所有人遠程在線辦公有基礎(chǔ)保障。這保證公司在核心的運營層面能夠支持到位。

其次，在供應(yīng)鏈重整和物資采購上，南孚電池此前已經(jīng)基于致遠互聯(lián)的協(xié)同運營中臺構(gòu)建了員工線上辦公的統(tǒng)一門戶。南孚電池可以很方便的根據(jù)不同維度建立不同的組織模型，及時進行業(yè)務(wù)管理和流程定義上的調(diào)整。由此，南孚電池在最基本的信息收集、人員調(diào)配等方面迅速完成重整。

再次，在采購上，南孚電池還基于同一個協(xié)同運營中臺，構(gòu)建了一個專門的采購通道，這樣既保證了采購目標的達成，同時也并未因為疫情就打破管理制度，而是依然遵循了已有的采購流程。

此外，在營銷上，因為傳統(tǒng)的線下推廣統(tǒng)統(tǒng)停擺，南孚電池的營銷人員就基于其一些數(shù)字化底層系統(tǒng)的支持，開始玩起了線上直播等新營銷手法。在疫情的特殊時期，這些手段也取得了很好的效果。

站在2020年下半年，林文元回顧幾個月前疫情最緊張時的情形，認為疫情或許對南孚電池的數(shù)字化有著另外一層意義，“其實從2017年起，我們的數(shù)字化建設(shè)就開始加緊進行，一些系統(tǒng)逐步建成上馬。而這次疫情或許稱得上公司全員數(shù)字化的催化劑。此前有些同事可能還覺得數(shù)字化系統(tǒng)的應(yīng)用場景不是很清晰，需求上也沒有那么‘痛’。結(jié)果今年疫情一來，大家都覺得此前建成的數(shù)字化系統(tǒng)特別重要。如何運用數(shù)字化工具來提升管理效率、推動創(chuàng)新已經(jīng)深入人心”。

第一跳：數(shù)字化賦能管理升級和產(chǎn)品創(chuàng)新

在中國市場上提及電池產(chǎn)品品牌，最先想到的很可能就是南孚電池。

從當初的七人建廠，到發(fā)布聚能環(huán)電池火遍大街小巷，一句“一節(jié)更比六節(jié)強”占據(jù)了當年電視廣告的 C 位，南孚已經(jīng)連續(xù)28年坐穩(wěn)了全國銷量第一的寶座，市場份額超過80%。

2014年，南孚電池在資本市場幾經(jīng)波折之后，頂著“全球領(lǐng)先的小電池專家”的光環(huán)，再次回歸為一家民族品牌。2019年，南孚攜聚能環(huán)二代產(chǎn)品上市，據(jù)悉共創(chuàng)產(chǎn)銷20億只電池，可繞地球21圈。

在南孚電池持續(xù)增長壯大的同時，整個電池以及儲能領(lǐng)域，技術(shù)發(fā)展也日新月異。以鋰電池為代表的二次電池在移動通信、娛樂以及新能源汽車等方面開拓了大量新的市場空間。相關(guān)的企業(yè)代表國外有特斯拉，國內(nèi)也有比亞迪、寧德時代等一批代表性企業(yè)。

面對行業(yè)變化，2017年前后，南孚電池也開始在兩個方面進行轉(zhuǎn)型升級。

首先在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，在堿性電池領(lǐng)域繼續(xù)精耕細作的同時，進軍多種行業(yè)、開發(fā)3C類新產(chǎn)品。

在堿性電池這一細分市場，全球都呈現(xiàn)下滑趨勢。與國際上其他幾家競爭對手斷崖式的下跌不同，南孚電池依然憑借強大的產(chǎn)品和渠道能力逆勢增長，在市場占有率、絕對營業(yè)額等指標上依然還在保持提升。

雖然產(chǎn)業(yè)爆發(fā)期已過，但干電池作為持續(xù)消耗品，市場需求非常穩(wěn)定。這使南孚的經(jīng)營情況和現(xiàn)金流都非常穩(wěn)定。

但在另一方面，南孚管理層也充滿危機感。

雖然堿性電池因其成本低、穩(wěn)定性、安全性、耐久性等優(yōu)勢，依舊在玩具、個人電源、家用電源等小放電量、使用周期較長的領(lǐng)域具有不可替代的競爭優(yōu)勢，但隨著電池產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)的進步，南孚電池的成長空間受到限制。

南孚產(chǎn)品和企業(yè)的未來方向在哪里？成為南孚上下都在思考、不斷創(chuàng)新嘗試的重大命題。

南孚電池一度認為新的應(yīng)用場景會決定干電池行業(yè)的未來。于是，他們就針對不同的應(yīng)用場景推出了新的產(chǎn)品品牌。

比如在高溫、潮濕等不適合堿性電池的使用環(huán)境，南孚就創(chuàng)新性的研發(fā)出了燃氣灶電池：豐藍1號；而在車鑰匙、遙控玩具等物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備上，南孚電池基于遙控距離比較遠以及安全性、續(xù)航要求都比較高的要求，研發(fā)出了全球首款物聯(lián)電池：傳應(yīng)。

在堿性電池品類深耕細作的同時，南孚還“試水”進軍多種行業(yè)，開發(fā)出紐扣電池、充電寶、汽車應(yīng)急電源、儲能電源以及一些3C創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品。這些都為南孚現(xiàn)階段及未來發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

據(jù)南孚電池透露，整個公司的主營結(jié)構(gòu)在三年后或?qū)l(fā)生質(zhì)的變化。

其次，通過部署數(shù)字化運營工具提升效率、支持創(chuàng)新。

過去南孚電池基于強大的產(chǎn)品品牌和渠道資源，在市場上一直保持領(lǐng)先。當南孚電池站在一個高點來審視自己時卻發(fā)現(xiàn)，南孚電池在管理制度、業(yè)務(wù)流程、信息化建設(shè)等多個層面，跟國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)存在了不小的差距。而正是這些“差距”已經(jīng)讓公司在日常運營和產(chǎn)品創(chuàng)新等方面感受到了掣肘。

比如在產(chǎn)品創(chuàng)新上，“我們做了很多的思考，也做過不少新品，但是有些產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比并不理想，我們就想搞清楚問題到底出在哪個地方？”

如果從管理理論和創(chuàng)新方法論的角度來說，一家企業(yè)保持良好的創(chuàng)新至少經(jīng)過兩個階段。

第一個階段以運營驅(qū)動為主，企業(yè)先具備基礎(chǔ)的制度、流程、工具，首先要保證正常的運營效率，做到精益管理；第二個階段以創(chuàng)新驅(qū)動為主，企業(yè)在第一階段的基礎(chǔ)上，將企業(yè)組織模式由制造型企業(yè)的職能型組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新型企業(yè)的跨職能團隊組織模式。創(chuàng)新型企業(yè)要設(shè)立公司級的產(chǎn)品管理、項目管理和流程管理部門，新產(chǎn)品開發(fā)要由“研發(fā)部的事”上升到“全公司的事”。新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)要由在各個職能部門之間低效傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)樵诳缏毮茼椖繄F隊內(nèi)高效推進。

對于南孚來說，其任務(wù)之重主要在于既要思考如何進行第二階段的建設(shè)，同時還要盡快補足第一階段的短板。

再比如在核心的交付流程上。

渠道一直是南孚電池的優(yōu)勢。南孚在全國有180萬個銷售網(wǎng)點，但為了適應(yīng)市場新需求，他們還在不斷拓展銷售新渠道，通過“O2O、C2C、B2B、B2C”等運營模式，與淘寶、京東等互聯(lián)網(wǎng)渠道合作，同時進軍跨境電商，吸引不同的消費群體，以進一步擴大銷售份額。

在過去，銷售網(wǎng)點雖多，但基本都屬于線下渠道，交付流程都差不多。但現(xiàn)在，線下渠道、KA渠道、電商渠道等不同性質(zhì)的合作伙伴，交付流程多種多樣，在一段時間內(nèi)，都沒有一個清晰的定義，制度、工具都缺位，很容易就出亂子。

有鑒于這兩方面的需求，南孚電池在2017年開始正式引入業(yè)內(nèi)知名度很高的華為研發(fā)流程體系。一場涉及到制度、流程和工具等多個層面的組織變革就此展開。

變革首先體現(xiàn)在公司制度和業(yè)務(wù)流程上。

就像交付流程一樣，南孚電池過去那些過于簡單、簡易的管理形態(tài)統(tǒng)統(tǒng)被掃進垃圾堆。幾乎所有業(yè)務(wù)流程都得到重新梳理，并形成書面化的、具體而微的流程要求，“我們希望通過業(yè)務(wù)流程的重塑，連帶內(nèi)部做組織層和人員梯隊建設(shè)的改造，讓管理發(fā)生一次質(zhì)變”。

制度、流程確立了，還需要通過新的數(shù)字化運營工具進行固化。

其實早在2010年前后，南孚電池就陸續(xù)部署了一些IT產(chǎn)品，來解決當時困擾他們的幾大問題。

比如在生產(chǎn)方面，南孚電池作為典型的快消品，生產(chǎn)上從投料到成品出廠整個過程大概只要十幾天，這十幾天內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)、庫存等管理不當?shù)脑?，就會出現(xiàn)資金占用等問題。針對這個痛點，南孚電池上馬了一套ERP產(chǎn)品改造其原有的生產(chǎn)系統(tǒng)，從生產(chǎn)制造到產(chǎn)能管理、車間管理、需求規(guī)范等各種模塊的使用，讓南孚電池實現(xiàn)了對客戶、銷量、貨款回籠等環(huán)節(jié)的嚴密監(jiān)控，原來在進銷存、賬期等方面存在的問題迎刃而解。

在辦公方面，致遠互聯(lián)開始嶄露頭角，其主打的協(xié)同辦公產(chǎn)品幫助南孚電池解決了無紙化辦公、在線審批等需求

過去，致遠互聯(lián)的產(chǎn)品雖然使用率很高，但在南孚電池這樣一家制造企業(yè)的應(yīng)用場景中，與ERP這類軟件相比，其重要性在當時還沒有完全體現(xiàn)出來。

到了2017年前后，南孚電池掀起了一個IT建設(shè)的小高潮，不管是私有化部署還是SaaS的應(yīng)用也逐步多了起來。每一個系統(tǒng)，都在以一種非常直觀的方式促進業(yè)務(wù)流做業(yè)務(wù)效率的提升。

比如電子發(fā)票的應(yīng)用，讓相關(guān)崗位人員原來三個人減到一個人，開票速度也得到了很大的提升，無論是阿里電票、京東電票，后臺都可以快速索取。電子合同的應(yīng)用則讓合同流程從原先三到五天變成幾分鐘就搞定。付款方面的銀企聯(lián)應(yīng)用讓企業(yè)間的付款流程從原來的兩到三天變成秒付，內(nèi)部員工的報銷幾分鐘就能到賬。

林文元說：“華為對我們改變最大的就是對業(yè)務(wù)進行流程梳理，并通過信息系統(tǒng)進行固化、提升效率?！?

但是隨著變革的深入、系統(tǒng)的增多，新的問題又出現(xiàn)了。

過去的問題是缺乏系統(tǒng)工具做支撐，但現(xiàn)在系統(tǒng)多了之后，同時帶來的維護工作量巨大，管控交叉點多；多個系統(tǒng)之間各自為政，無法形成聯(lián)動，信息屏蔽在部門層，整體效用發(fā)揮就比較有限。

此外，南孚電池在眾多系統(tǒng)上馬之后，業(yè)務(wù)部門也出現(xiàn)了一個很有意思的轉(zhuǎn)變，即他們開始用IT產(chǎn)品的邏輯去思考，找出來問題、提出需求給到信息化部門。

“他們在系統(tǒng)上做完前期的信息數(shù)據(jù)驗證之后，提出的新訴求也越來越多。他們會問你為什么不能這樣做、為什么不能幫我那樣做等等。這種轉(zhuǎn)變當然是好的，也是公司所期待的創(chuàng)新動作之一。但從另一個角度來看，所有這些新需求都變成了IT部門的壓力，也成為我們下一步工作的重點?！绷治脑f。

新的問題促使南孚電池的信息化團隊開始尋求一種新的解決方法。

第二跳：中臺出馬

業(yè)務(wù)部門新需求和系統(tǒng)工具之間孤島的不斷累積，讓南孚電池在2018年底決定，必須行動起來解決問題。

林文元注意到，當南孚數(shù)字化建設(shè)進入一個新階段時，不同產(chǎn)品系統(tǒng)的站位和價值也已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化。

比如十多年前在行業(yè)內(nèi)如日中天的ERP類軟件產(chǎn)品，產(chǎn)品已經(jīng)極為成熟，逐步沉淀為一種底層應(yīng)用，而像致遠互聯(lián)的產(chǎn)品則基于“協(xié)同”理念，開放能力一直在增強。

對于南孚來說，除了新上馬了眾多系統(tǒng)之外，也通過致遠互聯(lián)的產(chǎn)品搭建一些業(yè)務(wù)應(yīng)用，其中就包含了項目管理、財務(wù)組合管理、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)系統(tǒng)實時管理等子系統(tǒng)。

從某種程度上說，南孚電池公司內(nèi)的重要信息系統(tǒng)，基本都開始跟致遠互聯(lián)進行協(xié)同對接（包含業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流兩個層面），大到ERP系統(tǒng)，小到一個視頻會議，都是如此。

到了2018年這個節(jié)點時，南孚電池對于平臺支撐的需求已經(jīng)呼之欲出、日益緊迫。而對于致遠互聯(lián)來說，在提出協(xié)同管理軟件理念十幾年之后，也迎來管理軟件的又一次重構(gòu)，提出協(xié)同管理軟件理應(yīng)成為新型企業(yè)的運營中臺。

基于CAP業(yè)務(wù)定制平臺延展的大規(guī)模個性化的企業(yè)應(yīng)用服務(wù)，致遠互聯(lián)打破了傳統(tǒng)管理軟件套裝服務(wù)模式，以及單一的SaaS服務(wù)標準化模式，推出了一個“CAP+企業(yè)應(yīng)用服務(wù)一站式定制與服務(wù)運營平臺”。

簡單來說，類似于網(wǎng)絡(luò)世界的“路由器”，致遠互聯(lián)協(xié)同運營中臺可以幫助企業(yè)將所有的產(chǎn)品端、服務(wù)端聚合在一起。

由此，當南孚電池接觸到致遠互聯(lián)產(chǎn)品理念的這一新進化，雙方一拍即合。致遠互聯(lián)的產(chǎn)品在南孚電池諸多信息化系統(tǒng)的地位一下變得不一樣了。

在此之前，致遠互聯(lián)的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品更多是一種“平行站位”，而從2019年開始，致遠互聯(lián)協(xié)同運營中臺的作用突出出來，成為銜接所有前端應(yīng)用和后臺基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的樞紐。

具體的變化主要體現(xiàn)在幾個方面。

其一，給業(yè)務(wù)部門搭建統(tǒng)一門戶，使之成為各部門展開各種業(yè)務(wù)操作的主陣地。

系統(tǒng)數(shù)量逐步增多以后，很多業(yè)務(wù)部門在應(yīng)用中需要在多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中來回切換。以百貨部門為例，其崗位員工至少需要在SRM系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、HR系統(tǒng)等多個系統(tǒng)間不斷登錄操作，涉及系統(tǒng)流較多。

南孚電池通過致遠互聯(lián)的協(xié)同運營中臺，很方便的為所有業(yè)務(wù)部門搭建成了一個統(tǒng)一門戶。這樣，不同部門的同事，不管是涉及單業(yè)務(wù)系統(tǒng)還是多業(yè)務(wù)系統(tǒng)，都只需要在一個統(tǒng)一門戶中調(diào)用完成，省去了過去在業(yè)務(wù)系統(tǒng)間跳來跳去的麻煩。

其二，通過中臺支撐多種移動端應(yīng)用，讓南孚電池的傳統(tǒng)強項營銷端繼續(xù)擴大領(lǐng)先優(yōu)勢。

簡單來說，近十年來，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給南孚電池這樣的企業(yè)帶來了很多新渠道、新工具，比如通過移動端APP到企業(yè)微信、微信小程序等新手段，才能真正可以快速響應(yīng)市場的需求。然而，就在營銷前端快速進化的同時，企業(yè)運營后端卻并沒有跟上，一些關(guān)聯(lián)操作依然要基于ERP等傳統(tǒng)系統(tǒng)來達成，效率低且又不支持移動端。

在南孚電池，營銷端在激烈的市場競爭中，陸續(xù)推出了一系列小程序應(yīng)用。南孚電池的員工以及一些合作伙伴都可以借助這些小程序完成報表填報、業(yè)績填報、活動管理等管理動作。

在過去，小程序數(shù)量不多，直接去讀取少量底層數(shù)據(jù)或許還可以。但現(xiàn)在，小程序的背后其實對接的十幾個甚至幾十個不同的管理應(yīng)用，這些管理應(yīng)用都會直接跟致遠協(xié)同運營中臺進行連接。這樣做的好處是，信息部門無論是前期開發(fā)還是后期管理都更有條理性，底層數(shù)據(jù)安全也有了保證。

以南孚電池的假貨管理為例。因為南孚電池知名度高，所以南孚一直備受假貨困擾。但堅持打擊假貨多年以后，南孚的做法也在發(fā)生變化。除了按國家法律法規(guī)處理的環(huán)節(jié)之外，南孚電池也改變了過去“純粹為了打假”的做法，而是采取了更多招撫、歸化的方法，鼓勵涉及的零售終端幫助南孚賣真貨。

為了配合這個業(yè)務(wù)動作，南孚電池也開發(fā)了一個相應(yīng)的小程序，通過固化在其中的流程，一步步指引他們?nèi)绾纬蔀槟湘谡?guī)渠道的一部分。

其三，協(xié)同會計平臺實現(xiàn)財務(wù)操作的自動化、智能化，從基礎(chǔ)檔案、規(guī)則制定到費用執(zhí)行、記賬憑證等環(huán)節(jié)一氣呵成。

在協(xié)同會計平臺建設(shè)完成之前，南孚電池主要通過一個財務(wù)管理應(yīng)用系統(tǒng)，完成傳統(tǒng)的財務(wù)管理需求，包括提交的差旅報銷單、付款申請單等等。

但在使用過程中發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部門需要從財務(wù)管理系統(tǒng)頻繁切換到原有的ERP系統(tǒng)上，“手動匹配一些規(guī)則，工作量不小但效率很低”。

而南孚協(xié)同會計平臺建設(shè)完成之后，從業(yè)務(wù)端發(fā)起的差旅、付款申請單，申請過程中就跟ERP系統(tǒng)完成匹配，表單涉及到的所有規(guī)則和數(shù)據(jù)都會同步嵌入進來，在ERP里自動生成一個憑證。財務(wù)的稽核通過系統(tǒng)自動化完成，然后付款再通過銀企聯(lián)做自動付款。整個流程比以前“智能化”了很多倍。

基于平臺做共創(chuàng)

在中國眾多制造企業(yè)中，南孚電池過去幾年的發(fā)展可謂印象深刻，從中至少能看到兩點：一是在資本市場經(jīng)歷了一番波折之后，一個真正的國貨品牌如何重獲新生；二是一個傳統(tǒng)制造企業(yè)在管理升級、數(shù)字化轉(zhuǎn)型上，從制度到流程

再到工具等多個層面奮起直追的過程。

在林文元等南孚人身上，你能看到中國優(yōu)秀的信息化建設(shè)者們的一個特點——務(wù)實。

過去四年中，南孚電池數(shù)字化建設(shè)迅速完成了二級跳。與南孚在業(yè)務(wù)上的快速蛻變同步，數(shù)字化系統(tǒng)提供了必不可少的匹配性支撐。

但林文元也認為，如果跟華為二十多年的變革歷程相比，“我們在組織和流程等方面的變革只能說還在路上，我們這次變革還是持續(xù)比較長的時間?！?

展望未來，林文元說，目前有了致遠的協(xié)同運營中臺，“臺子已經(jīng)搭好，但是要唱什么戲、實現(xiàn)什么業(yè)務(wù)效果，我們也希望在今明兩年里，能夠真正把中臺的價值發(fā)揮出來”。

比如如何更好的支持集團化管控；如何基于不同的業(yè)務(wù)產(chǎn)品線做系統(tǒng)匹配；在組織上，如何更好地響應(yīng)不同業(yè)務(wù)單位的管理要求；在HR、財務(wù)方面，如何加快形成一個共享體系的支持。所有這些方面，都需要南孚電池的業(yè)務(wù)部門和數(shù)字化建設(shè)部門，一起在制度、流程、工具三個層面做更多的準備。

而對于致遠互聯(lián)，林文元則表示，雙方可以通過更深入地磨合和梳理，在數(shù)字化方面實現(xiàn)更多的“共創(chuàng)”！

【南孚電池公司簡介】：

南孚是中國先進的電池科技公司，專注于小電池領(lǐng)域，堅持以科技為先導、以產(chǎn)品為重心、以客戶為中心。

擁有技術(shù)中心和博士后科研工作站，并與全國重點大學、中科院研究所合作成立多個新型能源研究中心，形成了科研創(chuàng)新機制，是中國電池領(lǐng)域中擁有雄厚科技力量的企業(yè)。致力于為用戶提供擁有科技和體驗的電源產(chǎn)品和服務(wù)。