許多年前，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是比較穩(wěn)定的，變化節(jié)律不大，一個工廠總是能幾乎按照一臺機器那樣的邏輯來運行，即便是調(diào)整也不會急迫到按小時來進行。但隨著從消費者那一端所傳來的“牛鞭效應”放大到作為供應商的工廠一級，通常是沒有辦法那么快速地響應了，解決方案常常是增加各種各樣的實物庫存來解決。其實根本原因是內(nèi)部供應鏈開始出現(xiàn)問題，如果減少能力單元的顆粒度，那么ERP的邏輯與方法還是能適應它的變化節(jié)律的。這個道理也容易明白。

能力單元的降解，完全是客戶端的需求越來越細膩的緣故，因為火車不能當出租車開，就搞出了許多汽車這樣的交通工具來，但是還是不夠精致，它不僅需要降解，而且還需要明確新結構下的關系。事實上，尤其在企業(yè)的內(nèi)部已經(jīng)產(chǎn)生了類似外部供應鏈那樣的業(yè)務特性，如果跳出企業(yè)的邊界，我們會越來越多地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務過程已經(jīng)摧毀了圍墻，與社會上的供應鏈融合在一起了。

這是一個大勢，不容我們回避?？上гS多ERP產(chǎn)品的提供者，總是企圖用一個適應較慢節(jié)拍的管理軟件，管理越來越快節(jié)拍的公司。在里面想出了各種各樣的改良措施，甚至誕生出SCM這樣的軟件，最多只能實現(xiàn)一個在業(yè)務上遠程鏈接的功能，在實踐上根本無法改善企業(yè)間在業(yè)務上的耦合。

當前，業(yè)務抽象的底層邏輯是什么？

是什么呢？到結構，看的不是樹葉，是樹葉上的脈絡。發(fā)現(xiàn)結構，比較結構，再對結構進行抽象。找到真正的"慢變量"，也就是說可以找到邏輯的起點，其實這就具有"奇點"的意義。

在中央計劃方式下的MRP或者MRPⅡ展開中，只是對這個轉(zhuǎn)化能力的一些構件進行計劃，在市場環(huán)境越來越處于不確定的階段，事情發(fā)生了很大的變化，基于ERP的中央計劃越來越難以形成整體的戰(zhàn)斗力。那么企業(yè)的資源到底應該由誰來驅(qū)動呢？應該是能力單元，或者說是企業(yè)中更小的能力單元。在“古時候”市場經(jīng)濟還沒有現(xiàn)在這樣發(fā)達，企業(yè)的生產(chǎn)方式主要以面向庫存為主的時候，一個企業(yè)就是一個放大了的能力單元，很穩(wěn)健地進行輸入和輸出活動?，F(xiàn)在不行了，逼迫具體的生產(chǎn)加工單位要縮小，以求得相對的規(guī)模經(jīng)濟水平，獲得基本的利潤（利潤其實就是能力單元被租用的“租金”）。這樣在企業(yè)傳統(tǒng)的上下游具有供應鏈特性的經(jīng)濟體合作關系之外，在內(nèi)部又產(chǎn)生了多種多樣的供應鏈關系，每個能力單元既成為供應鏈的主體，又成為供應鏈的載體。

這樣的微觀經(jīng)濟形態(tài)事實上已經(jīng)具有網(wǎng)絡經(jīng)濟的特性了，也只有這個時候，知識才有了它的價值，它再也不是凝聚在個別人、個別組織中的經(jīng)驗，而是可以被復制和傳播的能力單元所需要的“魂”。微觀經(jīng)濟形態(tài)的變化，是以需求的頻率的變化為基本特性的，作為供方事實上在有意無意地做適應。具體到溫州的實際來看，微觀經(jīng)濟組織對復雜需求的降解功能就完全可以說明這一點。? ??

當我們將“經(jīng)濟動作”也就是產(chǎn)生新價值的轉(zhuǎn)化工作的主動權真正地賦予更精致的能力單元時，時代就開始發(fā)生了傾向性的變化。

早些時候，我們所知道的事業(yè)部制，集團公司制等等企業(yè)資源治理形態(tài)，在接近中觀的面上，對能力單元進行了區(qū)隔，但是還是不夠徹底，內(nèi)部交易與外部交易的特性還沒有被完全地呈現(xiàn)出來。只有當每一個能力單元都有自主的意愿和條件時，經(jīng)濟組織才會具有獨特的活力。

任何價值實現(xiàn)的載體都會只落到具體的能力單元

一個機器是能力單元之載體，一個人也可能是一段文字輸出之能力單元之載體。所謂能力單元就是能促進輸出或者轉(zhuǎn)化的組織，這個組織可大可小，大小之分就看你對輸出物顆粒度的衡量。

能力單元的價值在于它們在轉(zhuǎn)化價值過程的價值。

我們所談的任何計劃，最終都要落到這些能力單元，所以直接以這些能力單元為單位進行計劃之設置，比你通過其他方式設置，比如所謂的一級，二級計劃，或者年度，月度計劃來說，那是有效的多。

產(chǎn)品的實現(xiàn)過程是通過不斷地占用能力單元的時間滿足的

總覺得這樣說起來還是比較拗口。還是描述一個我們熟悉的情況。比如將一枝新鉛筆通過筆刨做成可以寫字的鉛筆，其實這就是一個“產(chǎn)品”的實現(xiàn)過程。鉛筆在筆刨里面轉(zhuǎn)動30秒鐘成型（成為可寫字的筆）占用了人與筆刨聯(lián)合組成了能力單元的30秒鐘。這是一個單一工序的情形。這個30秒之外，這個能力單元還可以做其他同類的事情。

多個工序的道理是一樣的，比如服裝廠里面做衣服，最基本的通過裁剪工序（通常是裁剪機器和工人組成裁剪能力單元）、縫紉工序（一般是一臺縫紉機加上一名工人就可以組成最基本的能力單元）和整燙工序（專用的設備和人員）就可以完成一件衣服的處理。實際的情形中是以一定批次進行的，這個批次通常是一個訂單，或者一個訂單的一部分。

在“打版”階段，我們就可以測算出，在各個工序的適合能力單元上，一只訂單到底要占用多長時間？這樣遞次地融合起來，就在一個經(jīng)濟組織（比如一家工廠）的內(nèi)部，完成了產(chǎn)品實現(xiàn)的過程，這個過程表現(xiàn)為內(nèi)部供應鏈的運作。假定一個企業(yè)在當前只有一個訂單在運行，這樣的區(qū)分是容易獲得。多個訂單運行的情況會怎么樣呢？

多只訂單，涉及到多種產(chǎn)品，通過多種工序的多個能力單元，最需要確定的重要因素就是對對生產(chǎn)能力的占有程度，也就是以具體設備為載體的能力單元的占用，占用的最明顯標志就是時間。??

“一心不能二用”，說的是人不能同時做兩件事情，不能同時履行兩只訂單的“承諾”。一個能力單元在同一時間里面通常也不能完成兩個訂單的任務（這在表達上不很嚴謹，比如在服裝坯料的套裁上，通過CAD設定，是可以同時滿足兩個甚至多個訂單的需求的），需要我們在時間上給予區(qū)隔。??

能力單元被“時間生產(chǎn)線”分隔為多個單一的作業(yè)能力，滿足不同訂單的需求。我們通常見到的生產(chǎn)線其實是“空間生產(chǎn)線”，時間成為一個固定的節(jié)拍，用來統(tǒng)一各個組成生產(chǎn)線“大能力單元”的多個小能力單元的運行節(jié)拍，雖然許多小能力單元本來可以貢獻更好的節(jié)拍的。??

將每一個能力單元通過“時間流水線”來進行計劃，是時間鏈的核心，是公轉(zhuǎn)與自轉(zhuǎn)和諧的關鍵。

能力單元是經(jīng)濟組織的分子，活動則是原子? ?

能力單元也是有局限性的。它為什么有局限呢？因為我們已經(jīng)在邏輯上，將構成能力的要素的關系固化了。這在當前一般的加工制造企業(yè)來說，還是一個可以接受的變量關系，畢竟設備還是一個變化節(jié)律比較慢的實體，它的變化節(jié)律基本是以年為計量單位，還經(jīng)常是3年，5年，10年甚至更長時間。因此，在能力單元的“人、機、料”這些方面將也形成一個較長節(jié)律周期的關系。? ??

但是這不能掩蓋“能力單元”有局限性這個事實，在商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡中，能力單元在本質(zhì)上也是要求被“按需組建”的，最終會落實到類似項目的資源組織形態(tài)中去。之前，我們已經(jīng)討論到產(chǎn)品的項目性質(zhì)，是露出一個芽兒。

所以企業(yè)的能力供給載體將在更進一層的活動里面體現(xiàn)?！盎顒印痹诩庸ぶ圃炱髽I(yè)里面基本上就是工藝活動，是“凝固”的“人、機、料”的關系。在目前的實踐中，我們姑且將它列為“不變”的因素。

多年前，筆者主導的一個基于時間鏈的信息系統(tǒng)建成之后發(fā)現(xiàn)：核心業(yè)務將按照新的邏輯跑了。我們有條件地將“活動”作為最基本的管理對象進行實戰(zhàn)性研究，實踐中只有將“能力單元”作為最基本的管理對象了，雖然它已經(jīng)比物料、產(chǎn)品進了一大步，但是一樣不能表示它的局限性是可以原諒的。

因為我們知道，活動才是供應與需求1：1融合的。也就是說那樣管理到位，既不會有空間庫存，也不會有時間庫存，那是一個什么樣的境界？

活動是已知的經(jīng)濟組織最小的經(jīng)營單位了，類似自然界的原子，還有以下的再細分嗎？