企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后往往會出現(xiàn)停滯，表現(xiàn)為增長乏力，效益下降，不少企業(yè)不是因?yàn)槿狈?zhàn)略眼光，而是在戰(zhàn)略落地上出了問題。導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃變成了墻上掛掛，紙上畫畫。1999年，《財(cái)富周刊》刊登了一篇名為《CEO失敗的根本原因》的文章，文中指出：“CEO失敗的原因75%在于戰(zhàn)略執(zhí)行”、“有效策劃但得到有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10%，72%的CEO認(rèn)為執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個(gè)好的戰(zhàn)略更難”。

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是解決企業(yè)做什么和不做什么（即業(yè)務(wù)選擇）、要達(dá)到什么樣的目標(biāo)（即戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)目標(biāo)），以及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（即產(chǎn)品業(yè)務(wù)與經(jīng)營資源對客戶的覆蓋策略及盈利模式）等。而戰(zhàn)略落地主要是解決該怎樣做才能夠讓企業(yè)沿著戰(zhàn)略方向去實(shí)現(xiàn)所要的目標(biāo)。這里有三條線應(yīng)貫穿于始末，即業(yè)績目標(biāo)線、業(yè)務(wù)策略線、費(fèi)用預(yù)算線。業(yè)績目標(biāo)線就是通過設(shè)計(jì)和管理一系列的目標(biāo)項(xiàng)和績效指標(biāo)，來衡量和保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；業(yè)務(wù)策略線是設(shè)計(jì)經(jīng)營模式、組織模式、業(yè)務(wù)流程、營銷策略及具體的行動(dòng)計(jì)劃等。費(fèi)用預(yù)算線通過量化的方式形成一種資源分配的工作標(biāo)準(zhǔn)，來預(yù)測行動(dòng)結(jié)果、控制行動(dòng)偏差，和依據(jù)變化做出動(dòng)態(tài)調(diào)整。這三條線都需要上下能夠形成共識、層層分解、橫向拉通跨部門間的協(xié)同合作。

三條線中，業(yè)績目標(biāo)線的目標(biāo)管理，是保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的重要手段。如果戰(zhàn)略方向是朝東，而考核結(jié)果導(dǎo)向了東南，則戰(zhàn)略目標(biāo)是很難高質(zhì)量達(dá)成。這就好比如果公司戰(zhàn)略是要求用新產(chǎn)品快速進(jìn)入某個(gè)新領(lǐng)域，但績效仍然是在考核總收入、總利潤，那么大家的重心自然還會放在用成熟的產(chǎn)品打成熟的行業(yè)。業(yè)績目標(biāo)線的設(shè)計(jì)和管理過程同時(shí)也是企業(yè)重新梳理和優(yōu)化流程的過程，只有通過不斷刷新再造，才能達(dá)到用比競爭對手更快的速度、更低的成本，來給客戶交付更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

目前大多數(shù)的企業(yè)管理平臺都缺乏一個(gè)系統(tǒng)化、清晰化的業(yè)績目標(biāo)管理系統(tǒng)。為此，在致遠(yuǎn)新一代V8協(xié)同運(yùn)營平臺COP架構(gòu)圖中，目標(biāo)管理放在了第一象限中的重要應(yīng)用。該目標(biāo)管理擬將汲取平衡計(jì)分卡思想，對企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略落地做數(shù)字化管理。首期版本的目標(biāo)管理服務(wù)對象定位于企業(yè)中高層管理者。以目標(biāo)制定、工作分解、上下對齊、進(jìn)度檢查、狀態(tài)跟蹤、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、糾偏調(diào)整、實(shí)時(shí)溝通與反饋為主線，提供公司級、事業(yè)部級、大部門級的目標(biāo)管理，讓企業(yè)高層能夠通觀全局，及時(shí)掌握目標(biāo)執(zhí)行狀況和做出有效決策，促使企業(yè)上下管理層能夠有一致的方向、一致的目標(biāo)、一致的行動(dòng)方案、一致的資源匹配。

未來，隨著V8 協(xié)同運(yùn)營平臺COP的不斷迭代更新，COP的目標(biāo)管理將會在企業(yè)定戰(zhàn)略、定目標(biāo)、定計(jì)劃、定預(yù)算、定績效中，發(fā)揮出更多的重要作用。