面對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步等前所未有的快速變化與不確定性，如何把握好趨勢(shì)，強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，增加企業(yè)盈利能力，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，變得尤為重要與迫切。

關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的提升，除了依靠信息化、數(shù)字化手段外，底層還是需要做好以下幾個(gè)方面的工作。

1、業(yè)務(wù)思考與創(chuàng)新

很多企業(yè)都已做到了不斷更迭新老產(chǎn)品，一是為了展現(xiàn)企業(yè)發(fā)展實(shí)力，二來也是競(jìng)爭(zhēng)層面的需要?？刹簧倨髽I(yè)的新品不過是對(duì)老產(chǎn)品的修修補(bǔ)補(bǔ)，和追加了一些自認(rèn)為會(huì)被客戶喜歡的新特性。只有較少的企業(yè)能夠針對(duì)不同的客戶群體，做深入細(xì)致的需求研究與思考。

還有一些企業(yè)，即便是新產(chǎn)品階段性地滿足了客戶需求，但營(yíng)銷和服務(wù)模式還老舊不變，如To C消費(fèi)品類的企業(yè)只是追求發(fā)展更多的銷售渠道，To B型企業(yè)則一味地增加銷售資源。然而，當(dāng)下客戶獲取信息、獲取產(chǎn)品的方式，以及對(duì)服務(wù)體驗(yàn)的要求已發(fā)生了重大的變化，是采取線上營(yíng)銷+線下服務(wù)，還是線下銷售+線上服務(wù)？是選擇區(qū)域式產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，還是點(diǎn)名式客戶經(jīng)營(yíng)？是以獲取客戶數(shù)量為重要，還是以客戶成功為重要等等？在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳播、價(jià)值傳遞方式上，在資源的覆蓋模式以及盈利模式上，都需要從底層開始重新思考與創(chuàng)新。只有這樣，才能洞察與創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)。

2、運(yùn)營(yíng)提升與轉(zhuǎn)型

企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理容易走向兩個(gè)極端。一是不管型，拼命追求銷售規(guī)模，通過一白遮百丑來帶過問題。二是嚴(yán)管型，將運(yùn)營(yíng)管理重點(diǎn)落在了費(fèi)用控制上， 審批環(huán)節(jié)多，效率低。業(yè)務(wù)開展上，一些管理者要么是身先士卒，直接下場(chǎng)做業(yè)務(wù)；要么出席各種會(huì)議，應(yīng)付危急事件；更有甚者就是個(gè)甩手掌柜或者說二傳手。在年終總結(jié)時(shí)，看似問題分析得頭頭是道，可同樣的問題卻年年還存在。

提升運(yùn)營(yíng)管理，首先是要清晰梳理出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。特別是那些能夠提升客戶響應(yīng)速度及服務(wù)體驗(yàn)的跨部門的協(xié)同流程，砍掉不增值的環(huán)節(jié)，包括無效的審批控制，打通流程堵點(diǎn)，將拖拉推諉行為納入考核。其次是優(yōu)化管理體系。在深入分析業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)方面的痛點(diǎn)及產(chǎn)生問題根源的基礎(chǔ)上，提出切實(shí)可行的解決方案，加以制度和流程上的執(zhí)行保障，并不斷迭代。只有這樣，才能降低運(yùn)營(yíng)成本，提升運(yùn)營(yíng)管理實(shí)效。

3、高素質(zhì)人才隊(duì)伍建設(shè)

高素質(zhì)人才隊(duì)伍建設(shè)主要有二個(gè)方面，一方面，眾多復(fù)雜的業(yè)務(wù)需要角色分工的業(yè)務(wù)模式和基于細(xì)分能力的管理，讓每個(gè)人在自身的角色中做到專業(yè)化，通過相互協(xié)作，形成強(qiáng)大的對(duì)外能力。另一方面，企業(yè)需要構(gòu)建體系能力，通過能力復(fù)制和培養(yǎng)，對(duì)新員工賦能做到快速，對(duì)老員工賦能做到差異化。使得企業(yè)既具備團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力，也具備必要的個(gè)體作戰(zhàn)能力

4、組合式考核激勵(lì)

企業(yè)的業(yè)務(wù)是多樣的，有成熟型業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)和創(chuàng)新孵化型業(yè)務(wù)?？己酥笜?biāo)就不能單純歸口到收入、利潤(rùn)這類財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)上。成熟型業(yè)務(wù)追求的是利潤(rùn)和現(xiàn)金流；成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)追求的是快速的市場(chǎng)擴(kuò)展，因此客戶數(shù)量的增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率才是其重要指標(biāo)；創(chuàng)新孵化型業(yè)務(wù)需要的是階段型的過程指標(biāo)，動(dòng)態(tài)的預(yù)算和資源配置，以及設(shè)定合理的時(shí)間與資金投入容忍度，不然很容易會(huì)中途夭折。同樣，激勵(lì)模式上也需要是多種方法的有效結(jié)合。既有短期的、偏向財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)果目標(biāo)激勵(lì)，也要有保障結(jié)果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程指標(biāo)激勵(lì)，更需要有面向客戶層面、流程體系層面和能力提升層面的長(zhǎng)期發(fā)展指標(biāo)的激勵(lì)。

提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，先進(jìn)的技術(shù)手段固然重要，如致遠(yuǎn)的COP平臺(tái)，但與時(shí)俱進(jìn)的管理思路和行動(dòng)更需要。