這題目應該不怎么討人喜，但是我挺喜歡。喜歡這個說法，也是最近半年的事情，在這之前，我和許多人一樣，提到企業(yè)的數(shù)字化轉型，會糾纏信息化和數(shù)字化的區(qū)別，會琢磨數(shù)據(jù)應該怎么流動，會關心企業(yè)的數(shù)字化人才短缺問題，雖然并不擔心“一把手工程”，但還會感覺到企業(yè)領導人并沒有多少心力聚焦于此。

2022年就產(chǎn)業(yè)的場景思維主題先后對三家企業(yè)做過咨詢服務工作。有機會用一個觀察者的身份近距離地看企業(yè)，我的認知發(fā)生了一些變化。數(shù)字化確實重要，但比數(shù)字化更重要的是轉型。至少數(shù)字化轉型并不能代表企業(yè)的轉型。不管是未來化、平臺化，還是什么“化”。不管是年銷售近千億的新能源企業(yè)，還是以工程制造聞名于世界細分領域的深海工業(yè)管道企業(yè)，還是抱負很大但當前規(guī)模還小的輕工企業(yè)，如何描繪好未來業(yè)務圖景，才是他們當前最大的難處，再來透析走訪過的多家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)無一例外都在未來業(yè)務戰(zhàn)略、未來業(yè)務圖景上的關切遠遠高于對于數(shù)字化的技術表達。

縱觀這些企業(yè)，至少有以下四個方面是深度關切，并期望盡快厘清的：

一、未來市場的演化之路。

企業(yè)作為市場的一分子，既受市場影響，又在影響市場。如何積極、審慎地對市場進行洞察？這是非常考驗企業(yè)領導人心力的地方。需要撥開技術的迷霧，客觀地來看目標市場、目標客群的變化，以及自己的生態(tài)位。這幾乎是全部依靠植根于本土商學之上的商業(yè)直覺的。對于以中國國內大市場為大本營的企業(yè)來說，尊重熟人社會里的熟人經(jīng)濟規(guī)律，已經(jīng)成為客觀認知市場的一個重要標尺。換句話說，就是要看到我們究竟要為熟人服務哪些有意義的場景？不管是消費場景、生產(chǎn)場景還是產(chǎn)業(yè)場景。

二、平臺化服務合邊界是什么？

許多企業(yè)的轉型方向會定位于向平臺化服務進行轉型，這是積極的，也是非常有挑戰(zhàn)的。如果選擇這個方向，就要確定，新的服務，也就是新的面向市場對價的產(chǎn)品，應該是什么樣的邊界。平臺化服務，意味著你的產(chǎn)品將越來越具有公共產(chǎn)品的屬性，那就需要按照公共產(chǎn)品的特性來為自己的價值鏈罩上柵欄，否則非常容易異化為“批著羊皮的狼”，最終被市場所唾棄。

三、交付體系如何升級？

交付體系的升級與生產(chǎn)、與供應鏈有很大關系。升級，往往意味著交付手段、交付載體以及交付路徑的顯著變化。這也是我們在數(shù)字化方面容易被看見的部分。究竟應該如何升級企業(yè)的交付體系呢？一方面需要將客戶拉進你的生產(chǎn)場景中來，也就是他們成為真正的共創(chuàng)者，甚至是主要的生產(chǎn)者；二是和供給側的多個角色有密切、敏捷的聯(lián)系。這恰恰是數(shù)字技術可以充分使能的地方。

四、“5T”紅利如何導入？

5T就是MT（移動技術）、OT（物聯(lián)網(wǎng)技術）、IT（信息技術）、CT（通信技術）、DT（數(shù)據(jù)技術），我們會將它們都列為企業(yè)需要導入的數(shù)字技術。這個說法來自2018年在廣東舉行的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會上的啟發(fā)。這對于企業(yè)服務提供商來說，其意義在于需要將更多的技術元素引到向客戶提供的價值服務體系中去。隨著許多技術元素的引入，對客戶業(yè)務場景的支撐力量將越來越強，也提升了客戶的業(yè)務場景塑造與創(chuàng)新能力。這一點將是今后TOB服務商的競爭主場。簡單說，單一的IT力量已經(jīng)不足以對客戶的業(yè)務價值提供有效支持了。

5T的融合不僅意味著數(shù)據(jù)采集、傳輸與加工更加便利，還意味著許多業(yè)務過程可以充分簡化乃至替代，靜悄悄地實現(xiàn)數(shù)字化轉型。 5T融合帶來的最大變化是可以幫客戶武裝到“單兵”，服務好顆粒度最小的業(yè)務場景。

當我們從5T而不僅僅是IT或者IT與IoT結合的角度來看企業(yè)未來的業(yè)務場景的時候，會發(fā)現(xiàn)許多可以升級乃至升維的地方。這是我們做評估的時候要特別注意的。

在這些方面有了相對清晰的認識之后，才是真正行動的開始。當然也不是說，在這之前不能采取行動，相反，任何對工作效率提升，機制效能改善的事情都值得去做，包括用數(shù)字化的手段去做。不同的地方在于，這些行動，限于“術”的層面是合適的，不宜馬上上升到整體架構程度去考慮。那么從整體架構視角來看，應該是哪些部分呢？

一、組織轉型路線圖的確立。

從傳統(tǒng)的公司制、“總部－子公司制”等治理結構到未來的結構是什么？會有青色組織的特性嗎？組織變革從內部著手，還是外部著手？需要設計出一個變革的路線圖，當然這和業(yè)務發(fā)展，已經(jīng)與市場的適配是聯(lián)系在一起的。

二、干部隊伍的重新定義。

誰是未來的領導者？各個業(yè)務板塊？各個專業(yè)領域？組織和人的變革是先于業(yè)務的。在上述的組織直鉆小路線圖中，有特立獨行的小分隊嗎？有匹配的領導者嗎？組織創(chuàng)新型干部如何使用？業(yè)務創(chuàng)新型干部怎樣使用？技術創(chuàng)新型干部和他們如何適配？都在考慮之列。

三、面向數(shù)字世界新文化的培養(yǎng)。

是否會存在數(shù)字人的角色？業(yè)務自洽是如何展開的？越來越多的裝備自動化、業(yè)務自動化和管理自動化之下，人和機器的倫理關系如何？什么樣的數(shù)字世界的文化是有競爭力的？如何開始養(yǎng)成？

在上述諸方面都有清晰的認識之后，然后再落實到技術層面的數(shù)字化轉型，才算是有的放矢的。也只能說是第一腳踢對了。因為在啟動第二腳的時候，整個態(tài)勢的復雜度又開始上升了一截。不然，憑什么叫數(shù)字化轉型呢？