作為熱度持續(xù)多年并且風(fēng)頭愈盛的詞匯，“企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為了一種政治正確，沒有人會質(zhì)疑其正確性。然而，噱頭是專家的傍身利器，理念是廠商的宣傳素材，所有的高談闊論下只有一個風(fēng)險承擔(dān)者——不明就里的企業(yè)。為了提升轉(zhuǎn)型成功率，讓投入的時間和精力產(chǎn)生應(yīng)有的效果，幾件事情需要先搞清。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要量體裁衣

我們都知道，不同企業(yè)所需要的數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)是不一樣的，那么在構(gòu)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案之前，有一個無法回避的底層問題需要管理者和方案提供者思考，即不同企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)方案的不同之處是什么？又是什么決定了這些不同呢？泛泛而談的答案往往沒有落實到方案的制定過程中，那么很難說這是一個為企業(yè)量身定制并且符合企業(yè)切身發(fā)展的方案。

基于數(shù)字化技術(shù)的流程和應(yīng)用是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要特征，但不應(yīng)該是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)核。如果用一句話描述數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)，那么一切變革都是為管理而服務(wù)的。企業(yè)在確定了自己想要什么樣的管理之后，才能進一步考慮工具的選型與設(shè)計。技術(shù)底座的選擇，應(yīng)用模塊的存在與否，應(yīng)用內(nèi)功能的設(shè)定，流程之間交換哪些信息，這些看似細碎可借鑒的東西，卻決定了使用者的工作效率、企業(yè)的管理顆粒度，以及最終的管理目標(biāo)能否實現(xiàn)，模仿他人無法形成自身的卓越。

關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案，一般在設(shè)計時只區(qū)分到業(yè)務(wù)，即同一行業(yè)，相似的主營產(chǎn)品和經(jīng)營規(guī)模的公司所采用的方案是類似的。然而，業(yè)務(wù)并不能起到很好的區(qū)分作用，因為業(yè)務(wù)的完成步驟是類似的，不同企業(yè)所畫出的業(yè)務(wù)步驟圖大同小異。那么為什么相似的企業(yè)在經(jīng)營水平上可能大有不同呢？原因就是完成業(yè)務(wù)過程中的管理不同。在創(chuàng)新、成本、質(zhì)量、柔性/定制化、敏捷性/交付速度、韌性/供應(yīng)鏈抗風(fēng)險能力等等方面，即便同行業(yè)、同產(chǎn)品、同規(guī)模，不同企業(yè)的訴求及對訴求的重視程度也是不同的，因而也會采取不同的策略來應(yīng)對，這些不同的需求與策略就是拉開企業(yè)特點和能力的最顯著變量，繼而導(dǎo)致了企業(yè)之間的不同競爭力。

數(shù)字化是以管理為內(nèi)核的轉(zhuǎn)型

企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，超出IT部門的能力范圍，也不是形式上成立一個有“一把手支持”的轉(zhuǎn)型小組所能夠做好的。究其根本，因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底層邏輯是支撐企業(yè)想要的管理。企業(yè)想管什么可以很簡單，只是一張簡短的清單，企業(yè)想管什么又很難，因為這是只有一把手才能決定的方向，是個人風(fēng)格，也是企業(yè)戰(zhàn)略在管理角度下的實現(xiàn)路徑。確定了這個清單上的內(nèi)容、內(nèi)容的權(quán)重、內(nèi)容的優(yōu)先級，轉(zhuǎn)型建設(shè)就有了馬首是瞻的大旗。

定好旗幟之后，管理層和企業(yè)的各個部門需要在這面旗幟的指引下將力量擰成一股繩，有的放矢且協(xié)調(diào)配合地有序運行。此時，不能直接設(shè)計技術(shù)與系統(tǒng)，企業(yè)首先需要一位管理架構(gòu)師。旗幟清單上的每一個目標(biāo)都不是一個部門能夠單獨完成的，需要多個部門通力合作。管理架構(gòu)師的第一個作用是將清單上的每一個目標(biāo)進行拆解，確定有多少關(guān)鍵影響部門，以及為每個部門設(shè)定角色主次和工作準(zhǔn)則，明確部門內(nèi)部的工作需求。管理架構(gòu)師的第二個作用是在第一步的基礎(chǔ)上，協(xié)助每個部門確定能夠滿足工作需求的管理方法和考核體系，然后部門經(jīng)理組織本部門員工做好日常工作。有些部門經(jīng)理有能力跟架構(gòu)師一起商議合適的管理方法，即便如此也需要架構(gòu)師做最后的統(tǒng)籌設(shè)計。管理架構(gòu)師的第三個作用是對自己所設(shè)計架構(gòu)的監(jiān)督和調(diào)整，好的設(shè)計需要通過實踐檢驗，架構(gòu)師是監(jiān)督和調(diào)整的最佳人選。

至此，初步確定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理框架，也是轉(zhuǎn)型實施的建設(shè)綱領(lǐng)。下一步才是與系統(tǒng)和流程相關(guān)的轉(zhuǎn)型解決方案設(shè)計。先把轉(zhuǎn)型的管理內(nèi)核想清楚，轉(zhuǎn)型建設(shè)就能夠為管理目標(biāo)服務(wù)，如果沒有想清楚就直接建設(shè)，要么對員工來說多費功夫?qū)е聢?zhí)行意愿低，出現(xiàn)工具和實際執(zhí)行的”兩張皮“現(xiàn)象。要么方案阻礙管理，企業(yè)運營效率不高，最后一把手想要的管理無疾而終。

系統(tǒng)與流程設(shè)計的三駕馬車

系統(tǒng)與流程是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工具和直接載體。在設(shè)計這一工具之前，除了理清管理目標(biāo)和構(gòu)建管理框架，還需要了解驅(qū)動系統(tǒng)與流程設(shè)計的三駕馬車，即設(shè)計背后的三股力量：

1.業(yè)務(wù)邏輯。簡單來講就是企業(yè)完成主營業(yè)務(wù)交付所需的工作步驟。這是最基礎(chǔ)的力量，系統(tǒng)與流程必須保證業(yè)務(wù)邏輯的實現(xiàn)，至少在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上要有系統(tǒng)和流程的支撐，在次要的和人工工作量不大的環(huán)節(jié)可以根據(jù)經(jīng)濟情況和員工習(xí)慣酌情建設(shè)；

2.企業(yè)的管理需求。中小企業(yè)中主要是業(yè)務(wù)和職能相關(guān)的管理，這些管理需求反應(yīng)了架構(gòu)師對管理框架的設(shè)計，大企業(yè)還有集團管控和公司治理等，涉及更加復(fù)雜的管理；

3.規(guī)則、制度與體系。HSE管理、法務(wù)管理、內(nèi)控管理、合規(guī)管理、風(fēng)險管理……這些管理是體系化的管理，體系化管理的實現(xiàn)方式不僅是設(shè)立辦公室對相關(guān)事務(wù)進行審批，其大部分工作需要融入員工的日常工作中，讓員工在工作的同時自動滿足體系要求。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要把規(guī)則、制度與體系做到系統(tǒng)和流程中，自動約束企業(yè)的各種經(jīng)營活動。

系統(tǒng)與流程設(shè)計的三駕馬車既可以當(dāng)作設(shè)計方法來使用，也可以作為檢驗設(shè)計成果好壞的標(biāo)尺。企業(yè)需要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中不斷嘗試、不斷修正，逐漸摸索出一條適合自己的轉(zhuǎn)型之路。